第九章 企业战略管理
企业战略管理第9章
战略制定的战略实施的关系
——Thomas V. Bonoma
9实施可以在 性质上划分为战略维持、战略调整、战略转 型三种类型。
战略 维持 战略 调整 战略 转型
战略维持是指企业即将实施的心战略 与就战略在内容和方式上的基本相同
战略调整是指企业即将实施的新战略 与旧战略在在感慨承诺和基本战略上 相同,只是在对战略目标和实施战略 目标的具体战略进行了调整。 战略转型是指企业即将实施的新战略 与旧战略相比在战略承诺、基本战略 、战略方向等方面发生了重大改变。
建立有效的激励制度使员工全心支持企业战略 的实施 将薪酬制度与战略实施过程中取得的相关业绩 挂钩
9.5.5 企业文化
企业文化 是指企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取 向。 形成:源于企业所处的成长环境与成长路径,其特点与 企业对行业的选择、对目标市场的选择、价值创造活动 的特点和关键的竞争优势密切相关,与企业管理模式形 成内在的匹配关系。 企业文化的好坏是相对的,取决于它所处的环境、行业、 市场、价值创造活动组合以及需要建立的竞争优势是否 匹配以及匹配的程度。
9.1.1.目标分解与目标管理
战略目标 分解
• 将企业的战略目标按照时间、层次等 进行逐级分级
目标达成 的评价
• 分阶段分层次对目标达成情况进 行检查和评价
• 根据检查和评 价的情况实施 奖励和惩罚
根据评价 进行反馈
9.1.2.计划分级和计划管理
中间计划
战略实施过程中 的年度计划和计 划管理 各个事业部和职 能部门的战略和 战略管理
关键问题
承诺坚 定
决策科 学
行动迅 速而富 于创新
第九章 新创企业战略管理
2011年9月 年 月
战略理论回顾
企业战略是关于这个企业如何对自身定位,如何建立组 织目标,又如何创造性地规划和利用它的资源,选择怎样的 路径去实现它的目标的一个体系性的思考和认识。战略性的 思考对企业的生存来说处于极为核心的地位。
竞争战略之父——迈克尔 波特 迈克尔.波特 竞争战略之父 迈克尔 迈克尔·波特的三部经典著作 竞争战略》 波特的三部经典著作《 迈克尔 波特的三部经典著作《竞争战略》、 竞争优势》 国家竞争优势》 《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为 竞争三部曲 哈佛大学最高荣誉, 哈佛大学最高荣誉,大学教授殊荣的获得 者,是该校历史上第四位获此殊荣的教授
评估成长将面临的挑战
企业成长的原因
追求规模经济: 追求规模经济:变动成本和固定成本分摊均下降 执行可扩展的商业模式 先期的投入成本很高,而一旦商业模式运作起来, 先期的投入成本很高,而一旦商业模式运作起来,后期 的边际利润将越来越高, 的边际利润将越来越高,典型的如软件开发企业 市场领导 市场领导的成长速度比产业增长速度更快
战略对新创企业的价值
保证方向与目标的连续性 由于新创企业资金资源、人力资源、合作伙伴资源和客 户资源都相对有限,因而其更应在正确的方向上集中应用资 源以保证目标的实现。 吸引外部资源 战略描绘了一幅诱人的愿景,并指明了实现共同目标和 个人目标的路径。清晰而优秀的公司战略和愿景对潜在的加 盟者、客户以及合作伙伴都有很强的吸引作用。
产品营销壁垒
评估成长将面临的挑战
发展期的危机管理:关注现金流危机
主观因素 融资计划短期性严重 内部控制体系不规范 盲目投资 盲目融资导致丧失控制权 驱动因素 市场开拓困难 过度扩大投资规模 筹资成本过高
企业战略管理
战略管理的原则:1适度合理性的原则2统一领导,统一指挥的原则3权变原则企业战略管理的特征全局性长远性适应性竞争性合作性企业战略管理的内涵企业战略管理是对分析、选择、和实施企业战略管理的全部活动的总称,是企业并找到未来生存与发展的目标、途径和方式的动态管理行为。
"|~核心能力的特征(1偷不走2买不来3 拆不开4带不走)1为顾客提供可感知的价格2.难以模仿性3.各业务单位可以共享4.价值链分析:是用来对一个企业内的各项增值环节进行系统研究,确定企业发展竞争优势的关键资源或者关键环节(步骤)1将企业的运作分解为特定的活动或业务过程2确定各个活动的成本(时间,金钱)3将成本数据转换成特定形式的信息。
价值链分析的战略作用1.识别企业创造价值的关键活动2.了解竞争对手的状况 3.分析供应商和分销商的价值链,寻求降低成本的有效途径价值链分析的步骤1.将企业的运作分化为特定的活动或业务过程 2.确定各个活动成本,成本可以是时间成本,也可以是金钱成本3.通过考察可以避免竞争优势或劣势的竞争性成本和竞争性成本劣势,而将成本数据转换成特定形式的信息。
企业战略环境分析1宏观2产业3竞争4企业内部企业战略目标的作用:战略目标是对企业使命的进一步明确,是企业的行动纲领,使企业资源能够同时实现做正确的事和正确的做事的双重效果,从而达到企业内外条件和期望目标之间的一个动态平衡,一个好的战略目标对企业的长远发展具有举足轻重的作用,使得企业的经营行为更有目的性和竞争性。
企业战略管理的过程:确定企业使命、战略分析、战略选择、战略实施企业主要竞争对手分析的内容(要素):公司未来目标(企业的财务目标、企业的组织结构、考核与激励系统、会计核算体系、管理团队、母公司的目标体系),现行战略定位(对手现行的战略重点、竞争对手的竞争策略),竞争对手的假设(竞争对手对自己的假设、竞争对手对行业及企业中其他公司的假设)竞争对手能力分析(核心竞争能力、增长能力、快速反应能力、适应的变化能力、持久力)竞争对手分析的主要步骤 1.识别并确认竞争对手2.识别与判断竞争对手的目标3.确认并判断竞争对手的战略4. 评估竞争对手的强势与弱势 5.预测竞争对手的反应模式 6.选择要攻击或回避的竞争对手企业宏观环境分析的方法和内容方法:1调查方法:间接调查法,直接观测法,试验法2预测方法:定性、定量内容:政治环境分析、法律环境分析、经济环境分析、科技环境分析、社会文化环境分析企业愿景的构成要素 1.明确的核心理念2.宏伟的远景呈现3.激励性的语言企业愿景的作用 1.指引方向2.激励作用3.提高组织绩效4.增进社会效益企业使命和愿景的联系 1.都是企业丢未来发展的构想和憧憬,具有前瞻性。
企业战略管理 - 第九章 测验
企业战略管理
第九章测验一、单选题(共50.00分)
A.明星单位
B.金牛单位
C.幼童单位
D.瘦狗单位
正确答案:A
A.明星单位
B.金牛单位
C.幼童单位
D.瘦狗单位
正确答案:B
A.明星单位
B.金牛单位
C.幼童单位
D.瘦狗单位
正确答案:D
A.发展类
B.选择性投资类
C.抽资转向或放弃类
D.瘦狗类
正确答案:B
答案解析:
5.在行业吸引力—竞争能力矩阵图中,()包括处于G、H和I象限的经营单位。
这类单位的行业吸引力和经营单位竞争能力都较低,不适宜采取发展型战略。
A.发展类
B.选择性投资类
C.抽资转向或放弃类
D.瘦狗类
正确答案:C
答案解析:
二、判断题(共50.00分)
A.正确
B.错误
正确答案:A
答案解析:
A.正确
B.错误
正确答案:A
A.正确
B.错误
正确答案:A
A.正确
B.错误
正确答案:A
5.政策指导矩阵中的G类经营单位,其竞争能力弱且行业前景不好,类似于BCG矩阵中的瘦狗单位。
对这一象限中的经
营单位应采取放弃战略,将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。
A.正确
B.错误
正确答案:B
答案解析:G类经营单位具有很强的竞争能力,但其行业前景不好,类似于BCG矩阵中的金牛单位。
这一象限中的经营单位采取的战略是,用少量投资以求未来的扩展,将其作为其他快速发展的经营单位的资金源泉。
企业战略管理教程(第二版)第09章
第二节 行业吸引力—竞争能力分析法 行业吸引力—
一、行业吸引力—竞争能力矩阵 行业吸引力 竞争能力矩阵
根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵,依据各经 营单位在矩阵中的不同位置,来制定出不同的战略,如图9-4所示。 1.行业吸引力的评价因素 . 经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括:①行业规模;②市 场增长速度;③产品价格的稳定性;④市场的分散程度;⑤行业内的 竞争结构;⑥行业利润;⑦行业技术环境;⑧社会因素;⑨环境因素; ⑩法律因素;⑪人文因素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。 2.竞争能力评价因素 . 经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括:①生产规模;②增长情 况;③市场占有率;④盈利性;⑤技术地位;⑥产品线宽度;⑦产品 质量及可靠性;⑧单位形象;⑨造成污染的情况;⑩人员情况。竞争 能力的大小也分成高、中、低三等。
二、PIMS研究的数据库 研究的数据库
(1) 经营单位环境的特性:长、短期市场增长率;通货膨胀率;顾客的数 量及规模;顾客的购买行为。
(2) 经营单位的竞争地位:市场占有率和相对市场占有率;相对于竞争对 手的产品质量和价格;相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平; 相对于竞争对手的市场营销状况;企业市场细分的模式;企业的新产 品开发率。 (3) 生产过程的结构:投资强度;纵向一体化程度;生产能力利用程度和 设备生产率;劳动生产率水平;库存状况。 (4) 费用预算方式:研究与开发费用;广告及促销费用;销售人员的开支。 (5) 经营单位经营业绩:投资收益率;现金流量。
第三节 PIMS分析 PIMS分析
一、PIMS的含义 的含义
PIMS是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写,其含义为市场 战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内 部开展,主要目的是找出市场占有率高低对一个经营单位业绩到底有 何影响。后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则,即要寻找出在 什么样的竞争环境中,经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的 经济效果。具体来说,它要回答下面几个问题:①对于一个条件给定 的经营单位,什么样的利润水平算是正常的和可以接受的?②哪些战 略因素会影响到各经营单位之间经营业绩的差别?③在给定的经营单 位中,各战略因素的变化如何影响投资收益率和现金流量?④为了改 进经营单位的绩效,应如何调整战略性因素?
第九章 企业战略过程管理
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主要内容:
1
2 3
第一节 战略制定的管理
第二节 战略实施的管理
第三节 战略控制的管理
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Hot Tip 1. 掌握制定企业战略的三种方法各自的 利弊。 2. 了解企业战略的计划体系。 3.了解信息系统是如何支持战略实施的。 4. 了解组织结构与企业战略的关系。 5. 掌握战略控制的原则。 6.了解对所实施的战略进行调整的方法。
二 . 战略制定的步骤与方法
(一)战略制定的步骤 (二)制定战略的方法
(一)战略制定的步骤
1.识别和鉴定企业现行的战略 2.分析企业外部环境 3.测定和评估企业自身能力 4.准备战略方案 5.评价和比较战略方案 6.确定战略方案
(二)制定战略的方法
1.自上而下法 2.自下而上的方法 3.上下结合法 4.战略小组的方法
3. 可接受性
可接受性强调的问题是:与公司利害攸关的 人员,是否对推荐的战略非常满意,并且给与支 持。一般来说,公司越大,对公司有利害关系的 人员就越多。要保证得到所有的利害相关者的支 持是不可能的,但是,所推荐的战略必须经过最 主要的利害相关者的同意,而在战略被采纳之前, 必须充分考虑其他利害相关者的反对意见。
2.可行性
可行性是指公司一旦选定了战略,就必须 认真考虑企业能否成功的实施。公司是否有足够 的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍 和组织优势,换言之,企业是否有有效实施战略 的核心能力。如果在可行性上存在疑问,就需要 将战略研究的范围扩大,并将能够提供所缺乏的 资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式 包括在内,通过联合发展达到可行的目的。特别 是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际 步骤。
企业战略管理(第四版)第九章 战略领导
PAEI
PAEI
成熟期 成熟前期
PAEI PaeI
青春期 活泼期
PaeI PaeI
婴儿期
萌芽期
PaeI 最佳期 A-I 官僚初期
A 官僚期 死亡期
大写字母表示突出的重点,小写字母表示次重点
图9-6 公司生命周期不同阶段管理能力的变化
第三节 公司治理
• 公司治理及其主题
公司治理的含义
– 狭义:指在企业的所有权与经营权分离的条件下,公
外部董事(非执行董事或独立董事)
外部董事又称非执行董事或独立董事,他们不是公 司的正式员工,而是从外部聘请的在企业事务某些 方面具有专长的知名人士,通常是某一方面的专家、 学者或其他公司的总裁、董事长。
董事会内部的委员会设置
执行委员会:为董事会的常设机构,具有最大权力。 执行委员会除了执行公司章程,负责变更、合并、收 购、解散等重要事项外,还承担董事会的经营决策职 能。
督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理; – 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理
文件; – 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性; – 行使法律的规定,或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。
董事会的构成
内部董事
内部董事也称执行董事,他们大多是公司的高层管 理者或部门经理,是公司的正式员工,既参与董事 会的决策,同时也在其管理岗位上执行董事会的决 策。
略相匹配? 如何选择一个合适的经理人员? 如何设计一个合理而有效的公司治理结构?
本章案例 福特汽车公司的战略领导者
案例讨论题
试分析福特公司历史中主要领导者在公司战略 发展中所起的主要作用。
试分析福特公司领导与战略的匹配性。 分析公司最初的创业者对公司发展的影响。 分析家族企业战略管理的特点。
《战略管理教程》第九章
第九章战略管理的应用一、学习目的与要求通过本章的学习,要求理解和掌握中小企业中战略管理和跨国公司战略管理的不同方法。
本章重点:1、中小企业的经营战略2、跨国公司的战略分析3、跨国公司的战略制定4、跨国公司的战略实施5、跨国公司的战略控制与评价本章难点:1、中小企业战略管理的特殊性2、跨国公司战略管理的特殊性3、跨国公司的战略分析4、跨国公司的战略制定5、跨国公司的战略实施6、跨国公司的战略控制与评价二、课程内容第一节中小企业战略管理一、中小企业战略管理的特殊性1、中小企业是大企业的重要补充2、中小企业经营机制灵活3、中小企业是新的经济增长点4、中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础5、中小企业是创新的主要力量6、中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆二、中小企业的经营战略1、“小而精、小而专”战略:是指中小企业的专业化经营,也就是单一产品经营战略。
采用这种战略通常是为了在一个较小的或很小的细分市场上取得较高的甚至是支配地位的市场占有率,而不是追求在整体市场或较大市场上占有较小的份额。
采用这种战略的关键是要选准产品和目标市场,其次是要致力于提高产品质量和技术创新。
2、寻找市场空隙战略:是指中小企业利用自己规模小、经营机动、灵活的特点,进入那些市场容量小、大企业不愿意或不便进入的行业进行发展的战略。
采用这种战略的关键是要选准产品和目标市场,产品应当是加工工艺简单,生产周期短、所需投资少,中小企业有能力推向市场的;目标市场应当是大企业所忽视的或不愿涉足的批量小、品种多、零销微利领域。
3、特色经营战略:是指中小企业利用其离市场较近、较易接近顾客的特点,突出自己产品和服务的某一个方面特色、个性和风格,以独具特色的经营来吸引顾客的战略。
4、高新技术战略:是指中小企业向高新技术领域发展的战略。
5、联合战略:是指中小企业之间实行多种形式的合作的战略。
有松散型联合和紧密型联合两种。
松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合,在人员、资金和技术等方面基本不合作。
现代企业管理 第9章 企业战略管理
决策层次
经营态势
企业规模
大型企业战略 中小企业战略
ห้องสมุดไป่ตู้研究重点
产品-市场战略 企业联合战略
二、企业产品—市场战略
1957年美国管理学家安索夫(H.I.Ansoff)提出
产品与市场组合
现有产品 现有市场 新市场 新产品
市场渗透战略
产品发展战略
多元化战略
市场发展战略
1、市场渗透战略
2.战略制定
公司战略
竞争战略
职能战略 战略评价与选择
3、战略执行
战略实施
战略控制
战略变革
三、战略管理理论的发展演变
1. 战略管理理论演变的三个阶段
经典战略管理理论
竞争战略理论
核心能力理论
2.经典战略理论的核心思想
战略基点:企业适应环境 战略目标:市场扩张 战略手段:资源配置 战略保证:组织结构适应战略
第二节 企业经营战略
一、企业经营战略概念及分类
1.经营战略:
企业根据其外部环境和自身条件,为求得企业生存和发 展,对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。 它既是经营思想的集中体现,又是制定企业规划的基础。 全局性、长期性 2.经营战略特点:
3.经营战略分类
公司级战略 事业部级战略 职能级战略
3.竞争战略理论的核心内容
选择有吸引力的产业 构造竞争优势 开发有吸引力的价值链
行业结构分析——五种竞争力模型
潜在进入者
供应商
行业内企业
用户
替代品
市场/行业生命周期图
发育期
成长期
成熟期
衰退期
举
马工程管理学 第9章 战略管理
– 瘦狗 – 出售或 清算
竞争战略
竞争战略 – 决定一个组织如何在每项业务领域开展竞争
– 竞争优势的作用 • 竞争优势 – 通过提供独特优势而有别于其他组织
– 来源于组织的核心能力 – 不是所有公司都能够将核心能力转化为竞争优
势 – 一旦生成,必须有能力维持
– 五力分析模型
• 波特的三种通用战略 (续.)
– 差异化战略– 向顾客提供大量有价值的独特
产品 »使公司有别于竞争者 »差异化以质量、服务、产品设计、品牌 为基础 »顾客愿意为超过成本的差异化支持溢价
组织战略的类型 (续)
– 波特的三种通用战略(续.)
– 目标聚集 – 在一个细分市场上采用低成本或差
异化战略 »不要服务于大众市场 »战略的可行性依赖于细分市场的规模、以及 公司支持目标聚集战略的成本
实施 战略
6
结果 评价
战略管理过程
1. 识别组织当前的使命、目标与战略
– 使命 – 陈述组织存在的目的
• 在盈利性和非盈利性组织中都很重要 • 识别当前目标和现行战略的重要性
使命陈述的内容
顾客:
谁是组织的顾客
我们的首要职责是对那些使用我们产品和服务的医生、护士、病人、母亲和其他人负责。(强生)
产品或服务
成功实施波特竞争战略的必须条件
总战略 总成本领先
所需资源和能力
持续的资本支持和获取资本途径 业务流程技能 劳动力的集中管理 易于制造的产品设计 有效的分销体系
组织的支持条件
严密的成本控制 频繁的、详细的控制报告 组织结构及相关责任 与数量目标相关的激励
差异化
强有力的营销能力 产品流程 创造能力 基础研究能力 公司在质量或技术领先方面的声誉 在产业中形成传统优势或独特的业务整合力 渠道的强有力合作
企业战略管理(3篇)
第1篇摘要:随着全球经济一体化的不断深入,企业面临着前所未有的竞争压力。
战略管理作为企业发展的核心驱动力,对于企业的长远发展具有重要意义。
本文将从战略管理的内涵、战略管理的重要性、战略管理的过程以及战略管理的实施等方面进行探讨,旨在为企业提供战略管理的理论指导和实践参考。
一、战略管理的内涵战略管理是指企业为实现其长期目标,通过分析内外部环境,制定、实施和评估战略,从而提高企业竞争力、实现可持续发展的一系列管理活动。
战略管理包括以下几个核心要素:1. 目标:企业战略管理首先要明确企业的发展目标,包括市场定位、产品定位、组织定位等。
2. 环境分析:企业要深入了解内外部环境,包括行业环境、竞争对手、市场需求等。
3. 战略制定:根据环境分析结果,制定相应的战略规划,包括产品战略、市场战略、技术战略等。
4. 战略实施:将战略规划转化为具体的行动计划,并组织、协调、控制实施过程。
5. 战略评估:对战略实施效果进行评估,及时调整战略,确保企业持续发展。
二、战略管理的重要性1. 提高企业竞争力:战略管理有助于企业明确发展方向,优化资源配置,提高市场竞争力。
2. 实现可持续发展:战略管理有助于企业适应市场变化,抓住发展机遇,实现可持续发展。
3. 降低经营风险:战略管理有助于企业预测市场变化,制定应对措施,降低经营风险。
4. 提高员工凝聚力:战略管理有助于明确企业愿景和使命,增强员工归属感和凝聚力。
5. 增强企业创新能力:战略管理有助于企业关注行业发展趋势,激发创新活力。
三、战略管理的过程1. 战略规划:企业根据内外部环境,明确发展目标,制定战略规划。
2. 战略实施:将战略规划转化为具体的行动计划,组织实施。
3. 战略评估:对战略实施效果进行评估,根据评估结果调整战略。
4. 战略调整:根据市场变化和战略实施效果,及时调整战略。
四、战略管理的实施1. 加强领导力:企业领导要具备战略眼光,善于把握市场趋势,推动战略实施。
《企业战略管理》(李沛强)775-3课件 第九章
每一个员工都能参与
优点
缺点
要求企业员工具有较好的素质 可能会延误战略实施的进程
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当管理者需要拥有绝 对权威的时候,指挥 型模式是必要的。
在战略实施的过程中, 企业管理人员必须调 动各种积极因素,才
能使战略成功。
指挥型 变革型 合作型 文化型
当需要有效的实施战 略进行组织变革时, 变革型将是有力的战
第一节 战略实施的内容与模式
一、战略实施的内容 二、战略实施中的问题及应遵循的原则 三、战略实施的模式
4
一、战略实施的内容
(一) 编制战略计划
战略计划就是将战略分解为重大方案和项目、政 策和预算、职能层战略等。
在编制战略计划时,就必须为每个战略实施阶段 制定分阶段目标,并相应地制定每个阶段的政策措施、 部门策略及相应的方针等。
略实施模式。
在战略实施的过程中, 企业管理人员必须调 动各种积极因素,才
能使战略成功。
每一种模式都有相对适宜的环境和条件,但是实际情况中往往多种模式交叉或混合适用。
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第二节
企业战略计划系统
一、企业战略计划系统的概念 二、企业战略计划系统的目标 三、企业战略计划系统的作用 四、制定企业战略计划系统的工作方式 五、企业战略计划系统的内容
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自下而上的方法
企业高层管理人员组成一个战略计划小组,由总经理负责,共同研究 企业所面临的问题,这个小组的工作内容和人员构成都有很大的灵活性, 可以因企业所遇到的问题的不同而采取不同的措施。
一般来讲,小型集权制的企业多乐于采用这种方法。在企业里,如果总经理与计划小组成员之间关 系好,采用这种方法会有很好的成效;如果总经理过分注意个人权威,则不可能取得良好效果。
企业战略管理第九章 企业一体化及企业集团-PPT课件
前向(下游)
棉花 供应 商
后向(上游)
纺 纱 业
例如:纺纱企业收购棉花公司称为后向一体化战略;纺纱企业收购织 布或其他下游企业称为前向一体化战略。
● 选择后向一体化战略的原因和条件
□ 企业当前的供货成本很高,或者供应
商不可靠,不能满足某些供货需求; □ 供应方数量少而需求方数量多;
战略。 横向一体化战略是当今企业发展战略中 最显著的一个趋势,其主要手段是并购。
● 横向一体化战略的优点
□ 快速扩大企业规模
□ 减少企业竞争对手 □ 巩固企业市场地位、
提高竞争优势
双赢
● 横向一体化战略的缺点
□ 协调工作量大,
小资料
据美国麦肯锡咨询公 司调查:1972—1983年 间,全球200家最大公 营公司的企业并购成功 率仅为23%。
年销售收入不过300万元。谁也不曾想到,正是这
样一个名不见经传的小厂,在风云变幻的市场经 济大潮中,经过近八年的成长,到2019年底,已 拥有资产总额35亿元,实现销售收入36亿元,年 利润达到1800多万。和1987年相比,其资产规模
扩大了30倍,销售收入扩大了100多倍,赫然成为
今天的巨湖集团,并以饲料企业的身份成为H省这
零件之间的兼容性,缩短交货周期,福特 公司企图在生产上实现自给自足,通过严 格管理实现大批量生产,从而降低生产成 本。为此,他们沿着产业链向前、向后不 断地摧城拔寨,将原材料生产、物料配送、 分销渠道统统掌握在自己手中。 一体化战略在早期产生了很好的效果。 由于将以前需要从外面购买的原材料转为 自己生产,大大降低了生产成本。与此同 时,福特公司将销售渠道也整合了进来,
个鱼米之乡的龙头企业。
《企业战略管理》九组织结构
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《企业战略管理》
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➢ 2、组织影响战略的制定和实施 ➢ ——战略影响和制约着战略的制定 ➢ ——组织影响和制约着战略实施的效果 ➢ 3、战略的先导性和组织的滞后性 ➢ (主要从内容的角度看)
四、组织的构成要素(7S)
结构
战略
共同的 价值观
体制
技能
作风
人员
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《企业战略管理》
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《企业战略管理》
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➢2、企业文化的构成
➢ (1)价值观,是企业文化的核心 ➢ (2)英雄模范人物,是企业文化的典范
和表现 ➢ (3)典礼和仪式,是传播和强化企业文
化的重要形式 ➢ (4)文化网络,是传播企业文化的渠道
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《企业战略管理》
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3、企业文化的结构
二、组织存在的原则
➢ 1、目标统一原则 ➢ 2、组织的效率原则——组织的生命 ➢ 3、管理跨度原则 ➢ 4、平衡原则 ➢ 5、灵活性原则
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《企业战略管理》
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三、组织与战略的关系
➢ 1、战略决定组织 ➢ ——战略决定组织的存在 ➢ ——战略决定组织的性质和特征 ➢ ——战略决定组织的变革
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《企业战略管理》
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第四节 企业文化
➢ 一、企业文化的概念 ➢ 二、企业文化的作用 ➢ 三、企业文化与战略的关系 ➢ 四、企业文化建设的注意点
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《企业战略管理》
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第四节 企业文化
➢ 一、企业文化的概念
➢ (企业文化的产生)
➢ 1、企业文化:
➢ 企业文化是企业的全体职工在长期 的生产经营活动中培育形成并共同遵循 的最高目标、价值标准、基本观念及行 为规范。