人力资源管理第三章
《人力资源管理》第3章
02
工作设计
工作设计的内容与要求 工作设计需要考虑的因素 工作设计的形式 工作设计的类型 工作设计的方法
人力资源管理——理论、方法、实务
工作设计的内容与要求
1．工作设计的内容
工作设计的内容主要包括以下五部分。 ① 工作内容，即确定工作的一般性质。 ② 工作职能，指每项工作的基本要求和方法，包括工作责任、权限、信息沟通、工作 方法和协作要求等。 ③ 工作关系，是指个人在工作中发生的人与人之间的关系，包括与他人交往的关系， 建立友谊的机会和集体工作的要求。 ④ 工作结果，是指工作的成绩与效果的高低，包括工作绩效和工作者的反应。前者是 指完成工作任务所应达到的数量、质量和效率等具体指标，后者是指工作者对工作的满 意程度、出勤率和离职率等。 ⑤ 工作结果的反馈，主要指工作本身的直接反馈和别人对所做工作的间接反馈，即指 同级、上级、下属人员三方面的反馈。
访谈法的缺点是： 工作分析者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲； 访谈法会影响任职者的工作甚至组织的日常运转； 访谈双方的公开性，可能会导致任职者的不诚实行为或自利行为；
人力资源管理——理论、方法、实务
工作分析的方法
4．写实法 写实法主要通过结构化的问卷来收集信息，与观察法相比较，其最大的优点是不必亲临现 场观察。最常见的写实法就是职务调查表法。 职务调查表的优点在于费用低，速度快，可在工作之余填写；调查内容广泛，可用于多种用 途的工作分析；其缺点在于被调查者的主观态度对调查结果的干扰较大； 5．工作分析问卷法 6．职能工作分析法 职能工作分析法是分析非管理性工作时最常用的一种方法 7．管理职位描述问卷（MPDQ）法
人力资源管理——理论、方法、实务
第3章-组织设计与工作分析(人力资源管理)
贰
工作分析
工作分析的流程：
调查阶段：
• 编制问卷和调查提纲 • 根据需要选择合适的调查方法 • 广泛收集有关工作特征的各种数据 • 收集有关工作人员必备的特征方面的信息 • 要求被调查的员工对各种工作特征和工作人
织结构；变迁的环境适用于规范化、集权化，适当增 加组织的弹性；动荡的环境建立畅通的信息渠道，采 用分权，对环境做出反应小批量 生产、大批 量生产、流 程生产
组织结构特征与技术类型的关系
技术类型 组织结构特征 纵向管理层级 高等管理人员的管理幅度 基层管理人员的管理幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构
明书和组织手册
壹
组织设计
组织设计的依据 • 组织战略：组织战略先行于并且导致组织结构的变化 • 组织规模与生命周期：组织规模影响组织的复杂程度、
规范化程度、集权和分权程度 • 技术：伍德沃德（补充马工程教材内容）查尔斯·佩
罗认为把分析重点放在知识技术上 • 组织环境：稳定环境适用于比较规范化、集权化的组
贰
工作分析
实验法 是指实验人员控制一些变量，引起其 他相应变量的变化来收集工作的信息 注意： • 尽可能获得被试者的配合 • 严格控制各种变量 • 设计要严密 • 变量变化要符合实际情况 • 不能伤害被试者
贰
工作分析
参与法 是指工作分析人员（即主试）通过直接参与某项工 作，从而细致、深入的体验、了解、分析工作的特 点和要求 现场工作日志法 让他们每天记录下他们一天中所进行的活动。 缺：持续时间比较长，员工往往很难坚持 关键事件法： 工作分析人员对某职位上的员工或了解该职位的人员进行调 查，要求他们描述该职位半年到一年内能观察到，并能反映 绩效好坏的关键事件，即对该职位造成显著影响的事件
2023年人力资源管理师第三章分析题及答案
2023年人力资源管理师第三章分析题及答案案例一如何规避培训风险？1一是不要在试用期内培训员工。
虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较特殊的时期，加之用人单位对员工的性格、情况等还不甚了解，如果急着送其出去培训，可能会引起不必要的麻烦。
2二是一次培训费用不要太大。
3三是用人单位委派员工出国培训，应尽可能让员工到投资的外商方总部受训，以便管理。
若条件不成熟，用人单位与国际培训机构签订的委托培训协议中要约定保证受训人员回国、回委托用人单位的有关事宜。
如培训合格证书、职称证书等应交用人单位，由用人单位发给经委派培训的员工。
尽量避免受训人员在培训期间发生跳槽、出逃等事件。
4四是双方在约定服务期的同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式。
约定服务期限为5年，并且约定培训费退赔金额以总金额每年递减20%计算。
另外，业内人士认为，考虑到人才流动加速等因素，企业与员工约定的服务期不要太长，以2至3年为宜。
案例二主要问题是受训人员的选派上1缺乏对受训者培训前的需求分析2缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求3缺乏规范的人员培训计划具体措施1重视培训前需求分析（目的，达到的目标和效果）2重视培训中学员的信息沟通和交流3强化培训效果的评估和考核4主管对培训者考核与评估5系统的培训计划案例三(1) 总的培训成本是多少？每个受训者的成本是多少？(2) 培训投资回报率是多少？(3) 对培训效果进行分析评价答案：(1)总的培训成本= 32836元。
每个受训者的成本= 32836元/ 56人= 587元培训投资回报率。
总投资回报率= (172800 + 48000) / 32836 = 6.7：1净投资回报率= (172800 + 48000 - 32836) / 32386 =(3)培训效果分析评价：①质量的变化，事故发生率的变化，环境管理状况的变化。
②注重软成果(如，态度、人际关系技巧、工作习惯等)的培训。
案例四您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？（1）在培训过程中适合采用的培训方法有：案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。
人力资源管理 第三章(工作分析)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
questionnaire (PAQ) (职位分析问卷） d) Function job analysis (FJA)功能性职务分
析法
e) The critical incident technique (关键事件 记录法）
f) 资料分析法 g) 工作实践法（不能一一去实践所有岗位） h) 工作日记法
The analysis and design of wok
Objectives
Understand the importance of job analysis in strategic and human resource management? (理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重 要性?) Understand the conception of the analysis and design of work?掌握职位分析和职位设计的 概念？
a. 为组织设计和结构提供基础 b. 制定人力资源计划的依据 c. 是职务评价和报酬达到公平和公正 d. 使招聘活动有明确的目的 e. 使人员换岗工作更有效率 f. 使开发有合理的方向 g. 为业绩评价提供客观标准 h. 为职业生涯计划提出方向 i. 明确劳动关系 j. 有利于工程设计和方法改进 k. 为职位设计提供思路 l. 有利于重视作业的安全
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
人力资源管理第3章——人力资源管理的理论
人力资源管理的理论基础
教学目标 理解各种人性假设理论的要点 掌握各种激励理论特征 学会针对不同的人性采用不同的激励手段 理解人力资本论和战略性人力资源管理
1
导入案例 《难改本性的蝎子》
2
3.1 人性假设理论
3.2 激励理论
3.3 人力资本与人本管理理论
3.4 战略性人力资源管理理论
7
2、社会人假设
“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，“社会 人”（social man）又称为“社交人”。“社会人”假设 最早来自于梅奥(G.E.Mayo)主持的霍桑实验(1924—1932)。 梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生 的“社会人”，人不是机器和动物。作为一个复杂的社会 成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响， 但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展 起来的人际关系。
10
3．自我实现人假设（续）
自我实现人的主要观点：
一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，只要环境条件有 利，工作就会像娱乐、休息一样自然。
人们是能够自我管理、自我控制的，外来的控制、惩罚不是鞭策人们 为组织目标努力工作的唯一方法。 个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当条件下人们会自我 调整将个人目标和组织目标统一起来。 在正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就，缺乏抱负、逃 避责任并非人的本性。 大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创 造性。而在现代工业社会，人的潜能只得到部分发挥。
他认为人的行为动机根源于经济诱因，人都 要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济 报酬。为此，需要用金钱与权力、组织机构的操 纵和控制，使员工服从与为此效力。这种假设起 源于享乐主义。
2021年中级人力资源管理第三章(课后巩固)
2021年中级人力资源管理第三章（课后巩固）1.在组织结构的内容体系中，职权结构指的是（）。
[单选题] *A.组织内的管理层次构成B.组织内的管理部门构成C.组织各管理层次和部门在权力和责任方面的分工与相互关系(正确答案)D.实现组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系答案解析：职权结构是指组织各管理层次和部门在权力和责任方面的分工和相互关系。
2.关于组织结构的说法，正确的有（）。
*A.组织结构又称权责结构(正确答案)B.设计组织结构的目的是实现组织目标(正确答案)C.组织结构常以矩阵图形式出现D.组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构关系(正确答案)E.组织结构的本质是企业员工的分工协作关系(正确答案)答案解析：本题考查组织结构。
组织结构又可称为权责结构，通常以组织图或组织树的形式出现。
所以选项 C 错误。
3.组织结构包含的要素中，针对任务分工的层次和细致程度的要素是（）。
[单选题] *A.集权度B.复杂性(正确答案)C.规范性D.层次性答案解析：本题考查组织结构包含的三个要素：复杂性、规范性、集权度。
其中复杂性指任务分工的层次、细致程度；规范性指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度；集权度指决策权的集中程度。
因此选项 B 正确。
4.进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础是组织结构的（）。
[单选题] *A.特征因素(正确答案)B.权变因素C.集权程度D.人员结构答案解析：本题考查组织设计概述。
组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。
5.关于管理层次与管理幅度之间关系的说法,错误的是（）。
[单选题] *A.两者存在反比的关系B.同样规模的企业，减少管理幅度，管理层次会增加C.两者都是组织结构的重要特征因素D.两者相反制约其中管理层次起主导作用(正确答案)答案解析：本题考查管理层次和管理幅度的关系。
管理层次和管理幅度的关系密切。
人力资源管理三级-第三章培训与开发
第三章培训与开发1.简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点。
培训需求分析的含义:培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前,采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究,以确定是否需要培训和培训内容的过程。
培训需求分析具有很强的指导性,是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节,是进行培训评估的而基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
各类需求分析的技术模型的内容和特点:（一）Goldstien组织培训需求分析模型20世纪80年代1.内容:该模型指出,培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求原因或“压力点”,如基本技能欠佳、工作业绩差、新技术应用、客户要求、高绩效标准和新工作要求等，基于环境因素分析以做出正确选择和判断。
2.特点：组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析侧重于职业活动的理想状况，人员分析侧重于员工个人的主观特征分析。
（二）培训需求循环评估模型循环评估模型是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以周而复始地估计培训需求.每个循环都要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面分析。
1.内容：（1）组织整体层面的分析：确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
（2）作业层面的分析：确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。
（3）个人层面的分析：将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有技能水平与预期未来对员工技能要求进行对照，发现二者差距。
2.特点：（1）优势：全面分析，避免发生遗漏；循环方案让培训需求分析定期进行，及时发现需求,成为一项长期性制度；（2）不足：工作量大，需专人定期进行，也需要管理者和员工积极参与。
（三）前瞻性培训需求评估模型1.内容：为工作调动做准备、为职务晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训需求（预期工作技能要求）。
中级经济师《人力资源管理专业知识和实务》第三章 组织设计与组织文化 练习题
《人力资源管理》第三章组织设计与组织文化练习题一、单项选择题1.一个好的团队具有四个方面的特征，其中不包括（）。
A.规模较小B.能力互补C.权责明确，责任到人D.有共同的意愿、目标和工作方法2.组织发展蕴含的观念和针对的目标不包括（）。
A.权力平等B.信任和支持C.树立权威D.鼓励参与3.关于组织设计与组织文化的说法，错误的是（）。
A.组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于严谨B.企业如果想要形成鼓励创新的组织文化，需要降低制度化程度C.高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化D.管理层次多的组织利于培养员工参与决策的主动性4.关于俱乐部型组织的说法，错误的是（）。
A.在俱乐部型组织中，资历是关键因素B.在俱乐部型组织中，年龄和经验都不重要C.倶乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺D.它把管理人员培养成通才5.关于组织文化的说法，错误的是（）。
A.组织文化是控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范B.简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系C.组织文化是从员工树立的典范发展而来，在很大程度上取决于员工层的行为方式D.工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也会影响组织文化的形成6.职能制结构的优点不包括（）。
A.管理权力下放，利于员工发挥自主作用B.可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用C.各部门和各类人员实行专业分工，有利于强化专业管理，提高工作效率D.每一名管理者都归属于一个职能机构，从事某项专门的职能工作，彼此之间联系能够长期不变，使得整个组织有较高的稳定性7.关于行政层级式组织形式的说法，错误的是（）。
A.行政层级式也称科层（官僚）制B.行政层级式组织强调权威与等级、规章与规范C.行政层级式有利于减轻高层管理者的负担D.行政层级式组织适应性较差、灵活性不够8.打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中的组织形式是（）。
人力资源管理师 新教材 第三章 培训与开发 学习要点
第三章培训与开发第一单元员工培训规划的制定●1.制定培训规划的要求：⑴系统性；⑵标准化；⑶有效性；⑷普遍性。
●2.培训规划的主要内容：⑴培训目的；⑵培训目标；⑶培训对象和内容；⑷培训的范围；⑸培训的规模；⑹培训的时间；⑺培训的地点；⑻培训的费用；⑼培训的方法；⑽培训的教师；⑾计划的实施。
1.制定培训规划的基本步骤：⑴培训需求分析；⑵工作岗位说明；⑶工作任务分析；⑷培训内容排序；⑸描述培训目标；⑹设计培训内容；⑺设计培训方法；⑻设计评估标准；⑼试验验证。
2.制定培训规划应注意的问题：⑴制定培训的总体目标；⑵确定具体项目的子目标；⑶分配培训资源；⑷进行综合平衡。
3.主要从五个方面进行综合平衡：在培训投资与人力资源规划之间进行平衡；在企业正常生产与培训项目之间进行平衡；在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡；在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。
第二单元教学计划的制定1.教学计划的内容：⑴教学目标、⑵课程设制、⑶教学形式、⑷教学环节、⑸教学时间安排等。
2.教学计划中的时间安排一般包括以下因素：⑴整个教学活动中所采用的时间；⑵为完成某门课程所需要的时间；⑶周学时设计；⑷总学时设计；⑸教学形式、教学环节中涉及的各类课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间比例。
●3.教学计划的设计原则：⑴适应性原则；⑵针对性原则；⑶最优化原则；⑷创新性原则。
●1.国外常见的几种教学计划设计程序：肯普的教学设计程序、加涅和布里格斯的教学设计程序、迪克和凯里的教学设计程序。
2.肯普的教学设计程序：肯普的教学设计过程模型是早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式，它主要强调三个基本问题：⑴学习什么、达到怎样的熟练程度；⑵程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标；⑶使用什么手段来评价学习结果。
3.肯普的教学设计程序的具体步骤是：⑴列出课题，确定每一个课题的教学目的；⑵分析学员特点；⑶确定可能取得明显学习成果的的学习目标；⑷列出每一个学习目标的学科内容和大纲；⑸设计预测题；⑹选择教与学的活动和教学资源；⑺协调所提供的辅助服务⑻实施教学⑼根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正。
人力资源管理第三章职务分析-人力资源管理-经管营销-专业资料
2、任务
指为了达到某种目的而进行的一系列
工作要素，是职务分析的基本单位。
如为了完成复印文件的工作任务，复印员必 须进行以下工作要素，1）启动复印机；2） 放入复印纸；3）放好要复印的文件；4）按 动复印机按钮。即完成复印工作的任务是以 上四个工作要素的集合体。
3、职责
如打字员的职责有：打字、校对、 维修机器等一系列任务。
指在不同时期，不同组织中，工作要求相似 6、职业 或职责平行的职位集合。
又称职种，指工作性质充分相似，但职责繁
7、职系
简难易、轻重大小，所需要的资格条件不同 的所有职位集合。
如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等都 属于不同职系。每个职系便是一个职位升迁系统
又叫职群，指工作性质相近的若干职系的集合。 8、职组 如人事行政和社会行政可并入普通行政职组，财税行
构、行业组织、社区之间的 关系。
• 3、选择职务分析人员。
• 为了提高信息的质量，要选择适当的职务分析人员
•
对 职
经验丰富
务 分
较高的教育层次
析
分析时公正、独立和认真负责
人
员
良好的分析能力、合作能力、视觉记忆能力
的
要
熟悉多方面的工作、工艺和机器
求
• 职务分析人员一般有三类： • 职务分析专家（人事专家） 主管人员
顾客调查、顾客投诉等。
❖ 外部供应商信息
❖ 主要合作者与战略联盟的信息❖ 主要竞争对的信息2）与工作有关的信息
工作内容/工作情景
工作特征
❖ 工作职责 ❖ 工作任务 ❖ 工作方式
❖ 职位对企业的贡献与过失损害 ❖ 管理幅度 ❖ 所需承担的风险
❖ 绩效标准
❖ 工作的独立性、创新性、难度
人力资源管理第三章-工作分析
工作分析的基本术语
（1）工作要素：是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 （2） 任务：为了某种目的所从事的一系列活动，即工作活动中达到某 一工作目的的要素集合。 （3） 职责：是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。 （4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，通常称 为工作岗位。职位与个体是一一匹配的，即职位数量与员工数量相等， 有多少位员工就有多少个职位，例如：生活秘书-行政秘书-文字秘书。
为什么会产生这些问题呢？
因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？
3
？
我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？！
中国依然没有人力资源管理
3
据一项调查表明：目前中国企业人力资源大都围绕着员工招 聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等与公司内部 员工有关事项打转转，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾 客的需求和市场的变化。 这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为一个 内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营 的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。 因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些 修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本 无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力 资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为， 泯然众人。 由此可见，企业人力资源管理并没有因为“人事部”的牌子 变成“人力资源部”而改变。 工作分析是基础管理的龙头
工作分析的目的与作用？
（1）建立新企业或部门，组织的设计与人员招聘需要进行工 作分析。 （2）战略调整和业务发展使工作内容、工作性质发生变化， 需要进行工作分析 （3）需重新进行定员定岗。 （4）建立新制度的需要：如绩效考核、晋升、培训。
人力资源管理--3人力资源规划
（二）计划过程与人力资源规划过程
企业
战略计划 企业宗旨
计划 外部环境
过程
实力与 约束
经营计划 经营目标 新项目 利润目标
年度计划 目标分解
HR 战略 规划 过程
分析问题 外部因素 企业需求 内部供给
供需分析 数量 质量 结构 净需求
行动方案 接替晋升 素质提升 人员补充 退法
1、经验预测法 2、微观集成法。两种。
—自上而下：高—中—基—高（综合） —自下而上：基—HR部（横纵向汇总）。 适用：短期和生产比较稳定情况。
3、描述法。 4、工作研究法（岗位分析法）。 5、德尔菲法 。
（二）定量分析法
1、趋势分析法 2、回归分析法 3、生产函数模型 4、劳动定额法 ……
二、人力资源规划的执行者
专职部门推动执行，各级管理者合作。 有三种方式： （一）HR部门负责，其他部门配合 （二）某个具有部分人事职能的部门
与人力资源部门协同负责 （三）由各部门选出代表组成跨职能
团队
HR政策体验者 HR规划的对象
HR职 能层
员工
经营战略的决策者 人力资源规划决定者
决策层
二、人力资源规划的执行者
开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打 电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收 前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不 由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招 来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊， 我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不 缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需 要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我 就变出一个给你?”……
（三）人力资源素质规划
1、概念 2、内容 （1）任职资格标准：任职行为能力— 知识、经验、技能 （2）素质模型：行为特征—个性、价值观等 3、步骤 （1）分析外部环境 （2）内部人力资源盘点 （3）制定人力资源素质规划 （4）制订具体素质提升计划
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价【本章提要】通过本章的学习，我们将会对以职位为基础的人力资源管理系统的基础——职位分析和职位评价有一个系统的了解。
本章从理论研究层面、组织战略层面、操作技术层面对这两项基础工具进行系统性的介绍，在把握历史发展脉络的同时，分析了中国企业职位分析、职位评价运用中出现的误区和问题，提出了原则性的解决对策。
课程目标通过本章的学习，主要掌握以下主要问题：1.什么是职位分析2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用3.如何构建目标导向的职位分析系统4.常见的职位分析方法有哪些5.如何编写职位说明书6.职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题7.什么是职位评价8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用9.如何构建战略导向的职位评价方法10.常见的职位评价方法有哪些11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策【开篇案例】某公司职位分析、职位评价案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
【开篇案例】（续）公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接作出。
人力资源管理师三级第三章培训与开发(三级)
通过观察员工在培训后的表现和业绩， 了解培训效果。
考试法
通过考试评估员工对培训内容的掌握 程度，考试成绩可以作为评估的重要 依据。
反馈法
通过收集员工对培训的反馈意见，了 解员工对培训的满意度和改进建议。
培训效果评估的实施
制定评估计划
明确评估目的、对象、时间、方法等。
实施评估
按照计划进行评估，收集数据并进行分析。
培训计划的制定流程
需求调研
通过问卷调查、访谈等方式收集员工对培训 的需求和建议。
目标设定
根据组织战略和员工需求，设定明确的培训目 标。
资源分析
评估组织内外部的培训资源，包括师资、课程、 设施等。
方案制定
根据需求调研、目标设定和资源分析的结果，制定 具体的培训计划和方案。
方案审批
将培训计划和方案提交给上级领导或相关部门进 行审批。
04
培训方式
选择适合的培训方式，如内部培训、 外部培训、在线学习等。
06
评估与反馈
建立有效的评估机制，对培训效果进行跟踪和 反馈，为后续的培训计划提供改进依据。
04 培训实施与管理
培训实施的原则
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目标导向
确保培训内容和形式与组织目 标、员工需求相一致，以提高
员工的工作绩效。
全员参与
良好的培训与开发体系有助于提高员 工的工作满意度和忠诚度，降低员工 流失率。
增强企业核心竞争力
培训与开发有助于培养企业的核心人 才，提高企业的核心竞争力，促进企 业的长期发展。
培训与开发的区别与联系
培训注重现在，开发注重未来；培训是针对个人和团体的具 体需求，为他们提供知识和技能，帮助他们更好地完成当前 工作；而开发则更注重员工的长期发展，帮助他们发掘自身 潜力，提升未来的职业竞争力。
人力资源管理(学)课件第三章
人口环境包括人口规模、年龄结构以及劳动力 的质量和结构等要素。 社会文化因素直接影响着人的思维和行为方式。
（5）政治和法律环境
包括：政治体制，经济管理体制，政府与企业关 系，劳动关系，人力资源的法律、法规和制度、 政策。
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2．企业内部环境
企业的内部环境分析主要从两方面进行：
• 企业的发展战略目标。企业的战略目标会规定 生产规模、生产技术、产品研发、产品结构和 工艺调整、市场销售等内容，这些安排会对人 力资源包含有数量、质量和结构的不同的要求。
• 企业的人力资源现状。现有人力资源的数量、 结构、质量、分布，企业的薪酬福利制度、培 训制度、激励制度，人力资源的流动，员工职 业生涯规划等都会对人力资源规划有影响。
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3．2．2 人力资源需求分析
人力资源的需求分析是根据企业的战略发展要求， 对在未来一定时期内企业所需要的人力资源的数量 和质量进行分析，从而确定企业的人员补充计划以 及培训教育计划。它是人力资源规划的核心部分。
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3．1．4 人力资源规划的种类
1. 从规划的时间上，可分为长期规划、中期规划与 短期规划
2. 从规划的性质上，可分为战略层规划、战术层规 划与作业层规划
3. 从规划的范围上，可分为整体规划、部门规划与 项目规划
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3．1．5 人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次的内容： 1．人力资源总体规划
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3．2．3 人力资源供给预测
1．人力资源外部供给的预测 指了解企业外部未来可能的各类人员的供给状况。 （2）全国性因素： ①全国相关专业的大学毕业人数及分布情况； ②教育制度变革而产生的影响； ③国家在就业方面的法规和政策； ④该行业全国范围内的人才供需情况； ⑤该行业全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。
第三章、人力资源管理的基础工作
a.男性 b.女性
c.男女均可
3.最适合任此职的年龄是___ a.20岁以下 b.21-30岁 c.31-40岁 d.41-50岁 e.51
岁以上
4.能胜任此职的文化程度是___ a.初中以下 b.高中生 c.大专 d.本科 e.硕士以上
6.你所从事的工作的具体流程是怎么样的？
7.评价自己的工作表现
第1节、工作分析概述
一、工作分析：人力资源管理的基本工作
1、含义：确定完成各项工作所需技能、责 任和知识的系统过程。实质就是研究某项工作所 包含的内容及工作人员所必须的技术、知识、能 力与责任，并区别本工作与其他工作的差异。
二、工作分析的目的
为了了解一下问题 1、负责人（who)：由谁完成工作 2、工作内容（what):完成什么样的体力或脑力
开篇案例2：工作职责不清
▪ 肖薇在大学里学管理。毕业后进入一家洗衣公司 从事管理工作，在她上班的最初几周内，她多次 发现下属洗衣店的管理随心所欲地安排工作。有 很多事未严格按公司规章办。当询问管理人员为 什么不按公司程序办时，他们总是回答：“我不 知道这是我份内的事。”或者：“我不知道应该 怎么做。”通过思考，肖薇认为应该使洗衣店运 转秩序正常。但她不知从何处入手，你能告诉她 吗？
三、工作分析的作用
招聘
人力资源规划 职业生涯规划
工作分析
培训 绩效管理
薪酬管理
四、不同目标导向工作分析的侧重点
▪ 目标导向
以组织优化为导 向的工作分析
分析重点
强调对工作职责和权限的明确界定；强调将 工作置于流程与战略分解体系中来重新思考 该职位的地位；强调职位边界的明晰化
以人才甄选为导 向的工作分析
工作概要
管好、用好现金和银行存款，建立现金和银行帐，保管好财务印鉴及有 价证券，确保货币资金、有价证券、财务印鉴的安全。
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人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比 人事管理、传统人力资源管理、 较
关于“人”的管 关于“ 理
辅助性人事管理 维 度 理 念
传统的人力资源管 理
战略性人力资源管 理 人力资源是组织最 重要的资源， 重要的资源，是一 种战略资产 是组织战略决策的 关键参与者、制定 关键参与者、 者，与战略规划的 关系是一体化的关 系，即扮演决策制 定者、 定者、变革推动者 或战略执行者多重 角色
业绩目标 战略规划 公司预算 人力资源规 划
人力资源规划定义2： 人力资源规划定义 根据组织战略目标，科学预测 科学预测组织在未来 科学预测 环境变化中人力资源的供给和需求 供给和需求状况， 供给和需求 制定必要的人力资源获取、使用、保持和 开发策略、政策和措施 确保组织对人力资 策略、 策略 政策和措施; 源在数量和质量 数量和质量上的需求， 使组织和个人 数量和质量 组织和个人 得到长远的利益和发展 。
人力资源需求预测 预测供需 制定规划 （各类、各级） 各类、各级） 人力资源总规划 各项业务规划 人力资源开发与管理政策 人力资源规划的实施、 人力资源规划的实施、评估与反馈
作用
有利于制定战略目标和发展规划 有利于改变组织内部人力资源分配不合理状态 为组织的发展提供人力保证 有利于指导职业转移 能使企业有效地控制人工成本
内容
规划类别 政策、 目 标 政策、办法或制度 预 总目标：人员的层次、素质与年龄结构； 基本政策（扩员、 总目标：人员的层次、素质与年龄结构； 基本政策（扩员、收缩或保持 人员的总量及分类；绩效目标； 稳定政策； 总体规划 人员的总量及分类；绩效目标；战略性人 稳定政策；人力资源的管理方 总预算 才培养目标； 式与职责等） 才培养目标；员工满意度等 式与职责等） 人员配备 计划 人员补充 计划 算
四、如何做好人力资源规划
人力资源规划的流程（步骤）是什么？ 1、人力资源规划的流程（步骤）是什么？ 人力资源政策如何制定？ 2、人力资源政策如何制定？ 人力资源预测有哪些方法？ 3、人力资源预测有哪些方法？
Hale Waihona Puke 人力资源规划流程图外在环境 经济、法律、 经济、法律、人 交通、 口、交通、文化 教育、 、教育、市场竞 争、劳动力市场 、政策、劳动力 政策、 择业期望与倾向 等 调查分析 经营战略 目标任务、 目标任务、产品 组合、 组合、市场组合 经营区域、 、经营区域、生 产技术、 产技术、竞争重 点、财务及利润 目标等 组织环境 组织结构、 组织结构、管理 机制、 机制、管理风格 组织氛围、 、组织氛围、薪 酬方案、 酬方案、企业文 化等 人力资源现状 素质结构、 素质结构、损耗 与流动、 与流动、人力成 聘用、 本、聘用、升迁 、退休等人力政 策，员工需求， 员工需求， 员工潜力等
由各部门确定人员结构优化目标、 由各部门确定人员结构优化目标、实现绩 人员总体规模变化而引 人员配备政策、 人员配备政策、任职条件 效改善或提高 起的费用变化 人员类型、数量、人力资源结构、 人员素质标准、 人员类型、数量、人力资源结构、绩效的 人员素质标准、人员来源范围 招聘、 招聘、选拔费用 改善 、起点待遇 人员晋升政策、晋升时间、 人员晋升政策、晋升时间、职 定岗定员标准、后备人员数量保持、 职位变化引起的工资、 人员使用 定岗定员标准、后备人员数量保持、职务 职位变化引起的工资、 位轮换范围和时间、 位轮换范围和时间、未提升人 轮换幅度、改善人员结构、 计划 轮换幅度、改善人员结构、提高绩效目标 福利等支出的变化 员的安置 人员培训 人员素质及绩效的改善、 培训时间与效果、 教育培训费用支出、 人员素质及绩效的改善、长短期培训类型 培训时间与效果、对培训获证 教育培训费用支出、脱 与开发计 与数量、提供新人员、 与数量、提供新人员、转变员工劳动态度 资格的认定 产培训误工费用 划 绩效考评 计划 薪酬激励 计划 劳动关系 计划 退休解聘 计划 增加员工参与、增进绩效、 绩效考评标准和方法、 增加员工参与、增进绩效、增强组织凝聚 绩效考评标准和方法、沟通机 绩效考评引起的工资支 力、改善企业文化 制 出变化 薪酬政策、激励政策、 薪酬政策、激励政策、激励重 人才流失减少、士气提高、 人才流失减少、士气提高、绩效改进 薪酬福利的变动额 点 减少投诉和不满、降低非期望离职率、 减少投诉和不满、降低非期望离职率、改 法律诉讼费和可能的赔 参加管理、 参加管理、加强沟通 进干群关系 偿费 劳动成本降低、 劳动成本降低、劳动生产率提高 退休政策、 退休政策、解聘程序 人员安置费和重置费
战略性
关于“ 关于“人”的管理 辅助性人事管理 维 度 参谋职能， 参谋职能，行政 事务性工作， 事务性工作，被 动的工作方式
传统的人力资源管 理 直线职能， 直线职能，辅助决 战略实施， 策，战略实施，行 政事务性工作，灵 政事务性工作， 活的工作方式
战略性人力资源管 理 直线职能， 直线职能，决策制 战略实施， 定，战略实施，几 乎没有行政事务性 工作， 工作，主动的工作 方式 部门绩效与组织绩 效整合导向， 效整合导向，长期 绩效导向， 绩效导向，竞争优 势导向
一、企业人力资源管理与企业的可持续性发展
通用电气（GE） CEO韦尔奇曾在一次关于CEO的工 韦尔奇曾在一次关于CEO 通用电气（GE）的CEO韦尔奇曾在一次关于CEO的工 作职责的谈话中提出CEO的职责只有两项： CEO的职责只有两项 作职责的谈话中提出CEO的职责只有两项：一是发展 战略的制定， 决定与人际协调。 战略的制定，二是各个职务的人选 决定与人际协调。 第二点指的就是人力资源管理。 第二点指的就是人力资源管理。韦尔奇把这个 工作定义为CEO唯一的两个本职工作之一。其实，如 工作定义为CEO唯一的两个本职工作之一。其实， CEO唯一的两个本职工作之一 CEO只能选择一项工作的话 那就是人力资源管理。 只能选择一项工作的话， 果CEO只能选择一项工作的话，那就是人力资源管理。 为什么？ 为什么？
低成本战略
差异化战略
营销能力强； 营销能力强； 重视产品的开发与设计； 重视产品的开发与设计； 基本研究能力强； 基本研究能力强； 公司以品质或科技的领导著称； 公司以品质或科技的领导著称； 公司的环境可吸引高科技的员工、 公司的环境可吸引高科技的员工、科 学家或具有创造性的人 结合以上两种战略、 结合以上两种战略、具有一特定的战
人力资源战略
有效率的生产； 有效率的生产； 明确的工作说明书； 明确的工作说明书； 详尽的工作规则； 详尽的工作规则； 强调具有技术上的资格证明和技能 ； 强调与工作有关的培训； 强调与工作有关的培训； 强调以工作为基础的薪酬； 强调以工作为基础的薪酬； 用绩效评估周围控制机制 强调创新和弹性； 强调创新和弹性； 工作类别广； 工作类别广； 松散的工作规划； 松散的工作规划； 外部招聘； 外部招聘； 团队为基础的训练； 团队为基础的训练； 强调以个人为基础的薪酬； 强调以个人为基础的薪酬； 有绩宵评估作为员工发展的工具 结合上述两种人力资源战略
专门化战略 略目标
企业发展战略
人力资源战略
常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩宵考评上， 常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩宵考评上，较 多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。 多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在 单一产品式发展战略 薪酬上，多采用自上而下的独裁式分配方式。 薪酬上，多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训 和发展上以单一的职能技术为主， 和发展上以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统 人力资源战略多为任务式， 人力资源战略多为任务式，即人员选聘和绩宵考评多依靠客 观标准，立足于事实和具体数据， 纵向整合型发展战略 观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业 绩和发展 人力资源战略多为发展战略。在人员选聘问题上， 人力资源战略多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用 系统化标准；对绩宵考评上，主要看员工对企业的贡献， 系统化标准；对绩宵考评上，主要看员工对企业的贡献，主 客观评价标准并用； 横向多元化发展战略 客观评价标准并用；奖励的基础主要是对企业的贡献和企业 的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门， 的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚 至跨业务单元的系统化开发
三、什么是人力资源规划
1、什么是人力资源规划？ 、什么是人力资源规划？ 2、人力资源规划的作用是什么？ 、人力资源规划的作用是什么？ 3、人力资源规划的内容是什么？ 、人力资源规划的内容是什么？ 4、如何做人力资源规划？ 、如何做人力资源规划？
定义
人力资源规划定义1： 人力资源规划定义 ： 是指根据组织战略发展目标与战术目标的要求，通过科学地预测、 是指根据组织战略发展目标与战术目标的要求，通过科学地预测、分 析自己在变化环境中的人力资源供给和需求情况， 析自己在变化环境中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策和 措施， 措施，以确保满足组织在在一定时期内对人力资源数量和质量要求的 长远、战略性的发展计划以及具体业务计划。主要关注两个内容: 长远、战略性的发展计划以及具体业务计划。主要关注两个内容: 组织未来的成功需要多少人才？什么样的人才？ （1）组织未来的成功需要多少人才？什么样的人才？ 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？ （2）为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？
人力资源战略的难以模仿性： 1、 竞争者很少能深入接触某个企业的人力资源战略及 其实践活动，从而难以模仿; 其实践活动，从而难以模仿; 2 即使企业的人力资源战略清晰可见也难以模仿： 即使企业的人力资源战略清晰可见也难以模仿： A、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关联 互为因果的有机系统； 、互为因果的有机系统； 人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。 B、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。
第三章人力资源战略与规划
问题的提出 1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展 人力资源管理可构建独特的竞争优势？（视频： ？（视频 ？人力资源管理可构建独特的竞争优势？（视频： 危机巨子之可口可乐：独孤求败） 危机巨子之可口可乐：独孤求败） 2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理问 题？ 战略人力资源管理和传统人力资源管理、 3、战略人力资源管理和传统人力资源管理、人事管 理有什么不同？ 理有什么不同？