绩效管理第一章 绩效管理综述
绩效管理第一章 绩效管理综述
开篇案例
首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评， 接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离 职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度， 公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。 最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许 诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实 施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革 弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩 笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”
（3）具体到企业不同类别的人员、不 同层次的人员，层级越高越以结果为 主，层级越低越以过程或行为为主， 所谓“高层要做正确的事情，中层要 把事做正确，基层要正确地做事”， 讲的就是这个道理。
实际上，绩效的含义是非常广泛 的，不同的时期、不同发展阶段、不 同的对象，绩效有它不同的含义。下 面对几种绩效的主要定义适用情况进 行了说明。
一个人留下的东西，这些东西与目的相对 独立存在。------Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素。
“绩效是行为”观点的依据
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
两个人的方案各有什么 特点？
绩效管理综述
绩效管理综述绩效管理是一种结合了改善绩效和提高绩效的技术，它可以帮助公司有效地实现目标，以满足社会的需要和市场的需求。
绩效管理的设计主要包括绩效测量、绩效改善和绩效衡量等步骤，以帮助公司促进员工、组织和客户共同完成绩效改善目标。
本文将从定义、绩效管理的发展历程、成功的绩效管理和绩效管理的未来趋势四个方面对绩效管理进行综述。
首先，绩效管理是指为了促进公司目标实现而采取的一系列集中管理活动，主要由计划、组织、激励和评价等多种管理手段组成。
它涉及到管理层的角色，以及员工的任务安排、职能和工作表现，以及客户的需求和支持等方面。
绩效管理是一种把握企业资源，并且将其达到目标点的过程，它旨在确保所有人都在朝同一个方向努力，以获得所期望的成果。
其次，绩效管理经历了非常快速的发展，从传统的绩效管理形式到现代的数字化管理，再到未来基于智能分析的自动化绩效管理，都给公司带来了巨大的管理价值。
20世纪90年代以来，绩效管理开始成为一个全球性的多元化的管理理念，包括企业文化、信息技术和知识管理等多个方面，在全球范围内得到了广泛的应用。
第三，成功的绩效管理必须对员工、组织和客户的需求和期望都进行规划和评估，把握好员工和客户体验的绩效差距，积极改善工作环境，实施资源平衡的绩效行动，以实现员工、组织和客户的最佳体验，最终实现企业的目标。
最后，绩效管理的未来趋势将包括预测性分析、增强型管理、以数据为中心的智能决策和自动绩效管理等。
这些方法在资源配置、策略实施、绩效提升和风险管理等方面都有很大的帮助。
未来，在现代技术的帮助下，绩效管理将进一步提升，它有助于企业提高业绩，实现目标，实现双赢。
以上就是有关绩效管理的综述，绩效管理是一项重要的管理技术，可以帮助公司实现目标，改善绩效，提高效率。
绩效管理不仅可以满足社会的需求和市场的需求，而且服务于员工、组织和客户，实现企业的最终目标。
未来，绩效管理将会进一步发展，以支持公司实现更佳绩效。
绩效管理综述
绩效管理综述绩效管理是企业现代化管理中重要的一环，可以帮助企业更有效地实现目标，提高绩效，激励员工，提升企业整体绩效。
本文将介绍绩效管理的概念、绩效管理的实施程序、以及在企业实施绩效管理的重要性。
首先，绩效管理的概念是指企业采取措施提高管理效率的一系列活动，其目标是最大化员工工作效率，优化企业整体绩效。
绩效管理的主要模式包括绩效评估、奖励机制、绩效改善、职责分析、绩效目标等。
此外，绩效管理还要求企业采取多种措施确保员工不断更新工作能力，将特定目标逐步达成，畅通工作流程，提高企业效率。
其次，绩效管理的实施程序包括评估、反馈和重新评估三个步骤。
首先，企业需要对员工进行评估，评估的结果反馈给员工，例如可以使用表格，或者给予积极的口头或书面反馈。
其次，员工需要根据评估结果执行相应的步骤，了解绩效不足的原因，确定可行的解决方案，以及纠正绩效不良的原因。
最后，需要对员工的表现进行重新评估，以验证绩效管理的有效性。
最后，实施绩效管理在企业作用十分重要。
实施绩效管理可以激励员工，让员工更有动力工作，从而提高企业绩效。
同时，绩效管理可以提高企业领导者的管理效率，使企业能够遵循最佳实践模式，更有效地达成目标。
此外，不断的绩效改进也可以帮助企业改善工作流程，提高效率，降低成本，促进企业可持续发展。
因此，绩效管理是为了让企业取得更好绩效而实施的一项重要管理活动。
它可以帮助企业激励员工，改善管理流程，提高企业绩效，实现目标，从而获得更高效率和更强大的发展能力。
综上所述，绩效管理是企业现代化管理中不可或缺的一环，是一种系统性的管理和决策过程，通过及时的反馈、重新评估和激励机制，实现企业的持续发展和提高绩效的目的。
新全息深圳大富豪—大富豪绩效管理制度
大富豪绩效管理制度（草稿）第一章绩效管理综述绩效管理的宗旨和内涵第一条持续不断地提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保达成公司战略目标，有效贯彻落实经营政策和各项管理制度。
第二条本绩效管理制度包括六个方面：设置绩效指标、确定绩效目标、实施绩效考核、进行绩效沟通、分析绩效结果、应用绩效结果。
绩效管理体系的主要思想第三条衡量公司的经营绩效，可以用绩效指标进行反映。
绩效指标分为二类：一类是KPI （关键绩效指标），反映对公司战略起重大支持作用的绩效；一类非KPI，反映对公司战略一般性支持作用的绩效，即员工的工作行为及工作成果。
第四条绩效指标应以事实为基础，尽可能做到数量化、明确化，使绩效指标成为绩效管理的重要工具。
第五条绩效管理的目的是提升绩效、提高员工能力和素质，因此必须对骨干员工进行年终述职，以挖掘潜力、激发工作热情、提升执行力，建设“诚信、创新、高效、服务”的大富豪文化。
绩效管理责任者第六条绩效管理的责任者是公司总经理、绩效办公会、企管部、人力资源部和各级干部。
（1）公司总经理负责将绩效管理体系落实于日常经营管理工作；（2）绩效办公会是对公司绩效进行分析评估的会议型组织，企管部主持，由公司领导、各中心总监、部门负责人等重要领导、干部组成，主要职责是：负责审批与确定公司的绩效管理体系、分解公司战略目标、确定各部门的KPI，清查公司运营过程中各个部分的绩效状况，确定KPI的值；（3）企管部制定经营计划，监控公司整体运营，跟踪收集、分析绩效指标的数据，适时协调各部门的运作，确保实现公司年度目标；（4）人力资源部负责设计、完善绩效管理体系，指导、督促绩效管理体系有效运作，审批与确定个人绩效指标；（5）各级干部负责在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作。
第二章绩效考核指标KPI的设立第七条KPI的制订过程是：根据公司战略所确定的部门定位和年度目标，从成果领域、工作策略、工作短板及业务板块四个方面寻找主要因素，针对主要因素设计绩效指标，选定KPI。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
绩效管理理论综述
绩效管理理论综述1、绩效管理的概念首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。
还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。
2、绩效管理的目的接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。
还记得前一次课，讲目标管理的时候，讲到的中松义郎的目标一致理论，员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。
这里我们再次回顾这个内容，再次重申绩效管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。
绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。
前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。
3、绩效管理不是什么要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
绩效管理与绩效考核综述
评估标准
制定客观、公正的评估标 准，确保评估结果具有可 比性和公平性。
标准调整
根据组织发展和员工成长 需要对评估标准进行调整 。
绩效评估方法
定量评估
360度评估
采用数据和事实进行客观评估，如工 作量、销售额等。
多角度获取信息，全面了解员工绩效 表现和潜力。
定性评估
结合主观判断和员工表现进行评估， 如工作态度、团队合作等。
详细描述
通过建立有效的沟通机制、鼓励员工参与考核标准的制定和评价过程、及时反 馈考核结果等方式，提高员工的参与度和积极性，增强员工的归属感和责任感 。
考核标准不明确
总结词
明确的考核标准是绩效考核的基础，有助于确保评价的准确性和一致性。
详细描述
在制定考核标准时，要具体、明确、可衡量和可行，避免模糊不清或过于抽象， 确保评价者能够准确理解和执行考核标准，减少评价的主观性和随意性。同时， 要定期对考核标准进行审查和更新，以适应组织发展和业务变化。
而优化人力资源的配置。
02 绩效考核的核心要素
目标设定
01
02
03
目标明确
确保目标具体、可衡量、 可达成，并与组织战略目 标保持一致。
目标分解
将整体目标分解为部门、 团队和个人目标，形成完 整的绩效目标体系。
目标调整
根据实际情况对目标进行 调整，以保持其合理性和 可行性。
绩效评估标准
评估内容
明确评估的具体内容，包 括工作成果、工作态度、 能力和潜力等。
04 绩效考核的挑战与解决方案
公平性问题
总结词
公平性是绩效考核中最重要的原 则之一，确保评价的公正和客观 是关键。
详细描述
在绩效考核过程中，要确保评价 标准的一致性和无偏见，避免主 观因素和人为干扰，确保评价结 果的公正和客观。
绩效管理综合概述
绩效管理综合概述绩效管理是组织与员工之间带有广泛意义的关系，它旨在确保员工以最佳的方式完成各项任务，达到组织的战略目标。
绩效管理可用来评估员工在工作中的表现，目的是为了帮助员工在某些方面进行改进，提升组织竞争力。
绩效管理是一项综合性的工作，包括多个环节，本文将从绩效管理的定义、核心环节和实施要点三个方面进行分析。
绩效管理的定义：首先，绩效管理是一种计划和评估员工表现的方法，在实行过程中，员工的表现和成果会通过具体的标准进行定量化计量。
这些标准通常包括员工的销售额或产量等，有的还会通过领导对员工工作过程中所涉及的技能、策略等进行评估。
评估会根据实际表现进行反馈，以帮助员工更好地完成各项工作任务。
其次，绩效管理还是组织战略方案的重要部分，因为它确保了员工工作结果与战略目标的一致性。
对于任何一家公司来说，只有考虑到其战略目标，才能为员工制定合适的任务，并针对任务评估员工的绩效。
这种方式有助于组织从整体上测量员工的工作价值，促进员工对于组织贡献更为积极主动。
绩效管理的核心环节：绩效管理可以分为五个核心环节，分别为：制定目标、沟通目标、监督和评估、反馈和奖励。
下面逐一进行阐述。
1. 制定目标：组织设定明确、具体和可衡量的目标，以方便员工在日常工作中明确自己的工作标准。
这个步骤需要在员工职责安排时确定，以便员工的工作任务都与公司的发展目标相一致。
2. 沟通目标：目标的有效沟通可以为员工理解组织期望做出的贡献和工作标准提供方向,这需要领导或管理人员与员工开展定期的沟通。
沟通中，需要确定员工对目标的理解程度，以更好地确定评估标准，反馈结果。
3. 监督与评估：监督和评估围绕着目标完成来进行。
当员工在工作中完成任务时，管理人员需要根据事先设立的标准对员工的表现进行监管和评估。
定期的评估可以确保员工的工作表现和效率，评估过程中需要有一个公正的机制来确定结果，以保证结果的公正和客观。
4. 反馈：根据评估结果，给员工反馈是评估环节非常重要的一部分。
绩效管理的文献综述
绩效管理的文献综述绩效管理是企业管理中的重要组成部分，它通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，促进员工的工作表现和企业的发展。
本文将从绩效管理的定义、目的、方法和实施过程等方面进行综述。
一、绩效管理的定义绩效管理是一种管理方法，它通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，促进员工的工作表现和企业的发展。
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，促进企业的发展和创新。
二、绩效管理的目的绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，促进企业的发展和创新。
具体来说，绩效管理可以实现以下目的：1. 促进员工的工作表现：通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，激励员工积极工作，提高工作效率和工作质量。
2. 促进企业的发展：通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，促进企业的发展和创新，提高企业的竞争力和市场占有率。
3. 促进员工的职业发展：通过制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，帮助员工发现自己的优势和不足，提高自己的职业能力和职业发展。
三、绩效管理的方法绩效管理的方法包括制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式。
1. 制定目标：制定明确的工作目标，让员工知道自己的工作任务和工作标准。
2. 评估绩效：通过考核、评估等方式，对员工的工作表现进行评估，发现员工的优势和不足。
3. 提供反馈：及时向员工提供工作表现的反馈，让员工知道自己的工作表现如何，发现自己的不足和改进的方向。
4. 奖励：通过奖励的方式，激励员工积极工作，提高工作效率和工作质量。
四、绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程包括制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等步骤。
1. 制定目标：制定明确的工作目标，让员工知道自己的工作任务和工作标准。
2. 评估绩效：通过考核、评估等方式，对员工的工作表现进行评估，发现员工的优势和不足。
3. 提供反馈：及时向员工提供工作表现的反馈，让员工知道自己的工作表现如何，发现自己的不足和改进的方向。
绩效管理综述
第一部分 绩效管理综述一、绩效管理1、绩效绩效是指员工在完成自身工作任务的过程中达到期望目标的阶段性成果，以及在完成目标过程中的行为表现。
绩效包含两个方面：组织绩效和个人绩效。
（1）组织绩效：组织在完成工作的数量、质量、效率上的具体表现。
（2）个人绩效：个人在完成工作目标过程中的任务数量、质量及效率的具体展现。
2、绩效管理绩效管理是指对员工的工作行为进行管理，通过提升员工实现目标的能力与培养员工实验目标的意愿，从而达到实现组织目标的目的。
绩效管理的目的在于提高员工的素质和能力，从而改进公司整体的绩效水平。
与绩效考核相区别的是，绩效管理的目的在于解决问题，通过贯穿于整个管理活动的沟通与绩效的提高，从而实现未来绩效的双赢局面。
绩效管理不仅重视结果，更重视完成目标改进的过程。
而绩效考核只是针对过去的绩效进行一次判断评估。
因此，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，两者概念不能混为一谈。
绩效管理是管理者与员工相互磨合不断改进工作流程的一个循环过程，要实现绩效的改进，可以采取的有效手段就是PDCA 循环：3、绩效管理的重要性（1）在组织中的作用①引导组织发展方向，长期持续提高组织绩效；②有利于组织引进人才、留住人才，促进组织的人才战略计划发展； ③有利于形成积极向上的组织文化、企业文化。
（2）对管理者的作用①提高管理者的管理水平，不断改进和发展管理能力；②增强管理者与员工的沟通，促进管理者与员工的相互理解，提高管理效率； ③提供有效的方法使管理者能够自我监督，提高自身绩效。
（3）对员工的作用①从与管理者的沟通中获得有效信息，提升自我技能与绩效；②有效沟通使管理者与员工的关系更为紧密，切实帮助员工了解企业战略，计划（plan ） 执行（do ） 处理（action ） 检查（check ）提高员工的工作积极性；③绩效管理使得员工晋升流程更为公开透明，保证员工发展的公平公正。
二、绩效管理过程绩效管理过程包括计划、监控、评价、反馈等四个方面。
绩效管理概述ppt课件
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
企业绩效管理综述(3篇)
企业绩效管理综述(3篇)第一篇:房地产企业绩效管理体系构建［摘要］绩效管理是房地产企业运营管理的重要构成局部，科学有效的绩效管理能够为房地产企业稳定、健康开展提供巨大支持。
基于此，文章对房地产企业绩效管理体系构建进行了综合性分析，并提出了相关观点，以供参考。
［关键词］房地产企业;绩效管理;薪酬管理1绩效管理概述绩效主要是指个体或组织在某个周期内的工作结果或表现。
从企业员工层面来看，绩效主要是指绩效考核者对员工工作表现的综合评价;从组织层面来看，绩效那么是目标工作完成质量及数量的综合表现。
绩效管理那么是绩效考核者通过设定考核目标引导员工工作行为、实现员工工作绩效最大化的过程。
房地产企业的开展必然离不开内部人才的支持。
通过科学有效的绩效管理能够不断提升员工工作积极性，有利于引导员工自我改进，激发其潜在动能。
同时，科学有效的绩效管理能够促进员工个人职业生涯健康开展，并提升部门或组织综合绩效水准，从而实现房地产企业整体战略目标。
［1］绩效考核能够将员工工作状态、思想动态等充分反映出来，并协助员工了解到自身缺乏，使其找到改进工作的方向，并为管理层决策制定提供可靠依据。
在个人绩效及组织绩效不断提升的情况下，房地产企业综合竞争实力也将得到提升。
2房地产企业绩效管理过程中存在的问题房地产行业是支撑国民经济开展的支柱性行业之一，它与众多行业息息相关，包括建材、水泥、装饰、钢铁等。
房地产工程建设过程中会涉及大规模资金，这也使得房地产开发商对房地产企业财务管理极其重视，但在其他方面管理上却有所缺乏，特别是在绩效管理方面存在一定漏洞，具体表现为以下几个方面:［2］①绩效考核方法有待完善。
一些房地产企业绩效考核实施前，未能够结合不同岗位需求对绩效指标进行全面的分析，导致绩效指标与岗位实际情况出入较大，在一定程度上影响了绩效考核的真实度。
在绩效考核方法上，一些房地产企业依然以上级对下级考核的传统方式为主，方法较为滞后，定性考核偏多，会影响绩效考核结果的客观性。
《绩效管理概述》课件
布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人 都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5 个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上 去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是把谁评 为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们 更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主 管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是 笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会 差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己 说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩 效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于 如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？ 考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。
《绩效管理概述》
一、绩 效
• (一)绩效是什么（performance） 《牛津现代高级英汉词典》： Performance------”执行、履行、
表现、成绩”，这种界定本身含糊不清。
《绩效管理概述》
• 绩效是什么（performance） • 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组
织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 • 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的 对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬 是组织对员工作出的承诺。 • 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按 照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
《绩效管理概述》
• 当前关于绩效的三种观点:
1、把绩效看作结果：（伯纳丁）
在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
2、把绩效看作行为：（坎贝尔、伯曼）
坎贝尔：绩效是行为的同义词，他是人们实际的并能观察到的行为表 现。（它只包括组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度 来测量。） 伯曼：行为绩效包括任务绩效和关联绩效
绩效管理综述课件
跟我学绩效2017●第1阶段●系统课●邹善童2017年2月01什么是绩效 全面理解绩效管理 目录绩效的认识误区 人力资源部在绩效管理中的作用 绩效考核体系和过程绩效=考核？•凡工作皆为绩效•考核只关注绩效管理的一部分内容•考核只关注绩效管理的一部分环节•考核是绩效管理的一种手段绩效的认识误区1 绩效管理系统性概念始于20世纪90年代现代考核源于19世纪英国文官制度，其大量借鉴了中国文官制度人力资源部做绩效？●绩效是一把手工程只有一把手才能推得动推动绩效考核工作要取得一把手的支持 多沟通、多汇报、多听取意见●绩效管理是全员参与的活动所有人工作皆有绩效，提升绩效所有人皆有关 绩效按工作职责有所分工考核以小组的形式运行●HR在绩效管理工作中的重要作用☐人事建议权☐考核☐激励管考核☐不懂运营☐高度不够☐推动力度有限什么是绩效 全面理解绩效管理目录绩效的认识误区 人力资源部在绩效管理中的作用 绩效考核体系和过程有劳动即有产出，有产出即有绩效完成销售任务。
产出是销售和回款赊销产品产出是销售未回款什么都没干产出是0部门内勤产出是工作协同，辅助产出不一定是好东西，有绩效未必是好事完成销售任务。
产出是销售和回款销售+回款+赊销产品产出是销售未回款销售+回款-什么都没干产出是0销售0回款0部门内勤产出是工作协同，辅助统计+/-制单+/-跟踪+/-绩效有好也有坏销售员核心绩效=销售+回款部门内勤核心绩效=统计+制单+跟踪+回访核心绩效与周边绩效统一看完成销售任务。
产出是销售和回款销售+回款+管理者的价值认识决定了绩效标准什么都没干产出是0销售0回款0部门内勤产出是工作协同，辅助统计+/-制单+/-跟踪+/-绩效=产出有效绩效=有效产出绩效管理=产出过程管理绩效效率= 有效产出总产出绩效管理的核心是如何控制好产出中有效产出的数量或比例●绩效管理的核心是如何控制好产出中有效产出的数量或比例●销售关注重点 销售回款●内勤关注重点 辅助工作跟踪什么是绩效 全面理解绩效管理目录绩效的认识误区 人力资源部在绩效管理中的作用 绩效考核体系和过程全面理解绩效管理3绩效管理目标绩效管理循环绩效管理基础绩效管理方法人财物时间信息……绩效管理目标绩效管理循环绩效管理基础绩效客体人财物时间信息……绩效管理目标绩效管理循环绩效管理基础绩效管理方法人财物时间信息……什么是绩效 全面理解绩效管理目录绩效的认识误区 人力资源部在绩效管理中的作用 绩效考核体系和过程•改变人员结构和配置，提高工作效率 •奖惩改变工作效率•提高资产、资金使用效率 •改变管理流程，提高效率 •提高时间使用效率•提高信息获得效率和准度人财物时间信息……•绩效管理的核心是人的管理代表总经理组织各项资源，行使管理职能。
绩效管理文献综述
绩效管理文献综述为了更好地完成毕业论文的设计与写作，经老师推荐，我仔细研读了四本书。
分别是《绩效管理》，《绩效管理制度制度设计》，《卓越绩效准则》和《平衡计分卡》。
将其中对我比较有帮助以及比较有感悟的内容进行了整理。
绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
绩效管理对于企业健康，有序，快速发展有着至关重要的作用。
绩效管理促进组织和个人绩效的提升；绩效管理促进管理和业务流程优化；绩效管理保证组织战略目标的实现。
此外科学的绩效管理还可以强化完成工作的动力；增强员工的自尊心；；使得管理者对下属有更深入的了解；能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准；强化员工的自我认知与自我开放；使得管理获得更加公平和适宜；使得企业目标更加清晰；使得员工更加胜任；使企业能更好的免受法律诉讼；使企业能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工；上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工；使企业变革更加容易推动；事实上，企业文化变革是由绩效的改变推动的。
一个企业的文化是不能被植入的。
它会受到企业所实施和强化的各种政策、实践、技能以及程序等指导和影响。
改变企业文化的的唯一方法是改变员工每一天工作的方式。
相对的，糟糕甚至不适合企业的绩效管理也会给企业带来完全相反的效果。
绩效管理综述
绩效管理综述绩效管理是企业管理中一项非常重要的工作，是企业达到目标、提高效率的关键环节之一。
它通过对员工表现和工作成果进行监测和评估，为企业的人力资源管理和业务决策提供决策依据。
本文将从概念、流程、方法、效果和挑战五个方面综述绩效管理。
一、概念绩效管理是将组织、工作和人员的绩效目标、绩效指标和绩效标准明确规定并加以衡量、监控和评价的管理过程。
目的是通过对员工的表现和工作成果进行评估，以便于制定职业生涯规划、培养人才、提高员工绩效和满足企业目标。
二、流程绩效管理的流程一般分为制定目标、设定指标、评估绩效和反馈改进四个步骤。
其中，制定目标是指根据组织目标和业务需求，确定员工的工作目标；设定指标是指明确指标描述、考核方式、周期等；评估绩效是指根据表现记录和指标达成情况，对员工进行绩效评估；反馈改进是指将评估结果及时反馈给员工，并在此基础上制定改进措施。
三、方法绩效管理方法主要包括360度评估、行为描述法、目标管理法和结果导向法。
其中，360度评估是指从与员工工作密切相关的上下级、同事和客户等多方面对员工表现进行评价；行为描述法是指通过描述员工的行为、动作和结果，明确评估标准；目标管理法是指根据组织目标和员工岗位职责，确定员工工作目标并进行评估；结果导向法是指根据员工实际工作结果，进行评估和改进。
四、效果绩效管理对企业的人力资源管理和业务决策具有重大影响。
它能够提高员工工作质量和效率，提高企业绩效和竞争力，降低人力资源成本，提高员工满意度和忠诚度等多方面效果。
通过制定明确的工作目标和绩效标准，能够有效地激励员工积极性和创造性，促进企业的发展和进步。
五、挑战尽管绩效管理的概念、流程、方法和效果已经基本明确，但在实践中仍面临许多挑战。
其中最突出的是评估标准的合理性和公正性问题，以及如何保护员工的权益和隐私等。
还有一些与绩效管理相关的问题，如如何平衡绩效管理和员工发展、如何有效地培训和开发员工等。
综上所述，绩效管理是企业管理中一项重要的工作，旨在提高员工绩效、提高企业绩效和竞争力。
绩效管理综述1
绩效管理综述随着社会实践的发展，企业管理问题日益成为一个备受关注的话题。
单单就绩效管理来说，就需要深刻的研究。
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效益和效率，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而且深刻的理解并运用绩效管理来创造效益也是人力资源管理部门的一项战略性任务。
绩效管理的涵义：所谓的绩效管理，不同学者有着不同的观点。
总体来看，关于绩效管理的定义有三种观点：观点1：绩效管理是管理组织绩效的系统。
该观点将绩效管理理解为组织绩效，通过绩效计划、绩效考核、绩效改进等过程对组织绩效进行管理。
观点2：绩效管理是管理员工绩效的系统。
该观点将绩效理解为单纯的员工绩效，强调以员工为核心的绩效管理概念，将绩效管理看作组织对个人绩效成绩及其发展潜力的评估和奖惩。
观点3：绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。
对任一组织进行绩效管理是为了实现组织目标。
因此对员工的绩效管理总是发生在一定的组织背景中；而对组织进行绩效管理也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。
因此，我们认为绩效管理是一个完整的管理过程，是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断地改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
绩效管理的系统绩效管理应是一个完整的系统。
绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。
绩效管理的主要目标是促进组织绩效，组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标。
绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助专业发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估。
关于绩效管理系统的组成，不同的学者有不同的看法，目前来看，国内和国外的观点也不同。
（一）国内目前，国内具有一定代表性的意见认为，绩效管理是一系列一员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：1.目标设计。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
奖励面过不窄同，方并法和且思路产生不同的结果
过于单一
绩效常常和薪酬系统关联在一起
目前对绩效界定的三种基本认识
绩效是结果。
绩效是行为。
绩效不是对历史的反应，而强调员工 潜能与绩效的关系，关注员工素质， 关注未来发展。
“绩效是结果”观点的依据
“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满 意度及所投资金的关系最为密切。”---------- Bernadin(1995)
管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为
了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实
施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评
估。
考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可
以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最
优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。
董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力
绩效：是一个多维建构，观察和测量的角度不同， 其结果也会不同。
--------Bates 和 Holton (1995)
“所有的组织都必须思考‘绩效’为何物？这在以 前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来 越需要对绩效的新定义”。
--------彼得·F·德鲁克（Peter·f·Drucker）
领导=事必躬亲 （五）组织部门的权力设计与工作任务不相匹配：
人力资源管理=人事管理 （六）中层部门负责人被动的等着绩效考评：
绩效管理=人力资源部门的事
案例分析
总的说来，公司出现这种困境是多种因素交织作用的结 果，
从理论上分析是由于运用了错误的理念；
从操作层面分析是由于运用错误理念来知道行动；
案例分析
此次困境的出现可以说是多种因素交织作用的结果，而 非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：
（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。 （二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：
绩效管理=获取奖金 （三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：
绩效管理=绩效评估 （四）领导层错误指挥是失败的重要之源：
老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说 什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？ 到底该制定什么样的选美标准呢？
这就涉及到了绩效的考核标准问题了。那 么，绩效到底是什么？！任何一个组织而言，如何有效地调动员工 的积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提高他 们的绩效水平，都是十分重要的。员工在工作中 的绩效表现是企业实现其发展目标的最小要素。
因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个
层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较
低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实
行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也
与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门在董事
长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。
开篇案例
经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效
从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协 作。
人力资源管理败笔的出现是与企业或组织整个运转系统、 组织文化和成员素质密不可分。尤其是在导入绩效管理 时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底 调查，否则就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。
人力资源管理的基本模块
人力资源规划
员工招聘
老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动 物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。 我们鹰的眼睛是最锐利的。”
蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的 美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂， 天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”
猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美 丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。 比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他 们的努力森林里就会到处是虫子，我们生 活的环境就会很糟糕。”
培训与开发
员工关系管理
薪酬管理
绩效管理
思考几个问题：
◆为什么要进行绩效考核（评价）？
1）组织角度—组织需要了解员工的工作状况及 结果，奖优罚劣，以使员工努力的方向和组织 发展的方向保持一致。
2）个人的角度—从内心来说，员工希望组织对 其工作表现和结果作出客观评价，以使自己的 努力得到承认。
◆为什么说绩效管理是人力资源管理的 重点和难点？
（3）具体到企业不同类别的人员、不 同层次的人员，层级越高越以结果为 主，层级越低越以过程或行为为主， 所谓“高层要做正确的事情，中层要 把事做正确，基层要正确地做事”， 讲的就是这个道理。
实际上，绩效的含义是非常广泛 的，不同的时期、不同发展阶段、不 同的对象，绩效有它不同的含义。下 面对几种绩效的主要定义适用情况进
一个人留下的东西，这些东西与目的相对 独立存在。------Kane(1996)
绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素。
“绩效是行为”观点的依据
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995）
虚拟故事 产蜜竞赛
两兄妹赛蜜—绩效大不同！
小郁和哥哥小汪都喜欢吃蜂蜜，并出售蜂蜜，都以养 蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天， 他们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
如果是你参加比赛，你会怎么安 排以提高你团队的绩效？
小郁想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 她买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在她看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。
绩效本身的多因性和多维性 现代管理在某种程度上说是基于绩效的管
理 绩效考评方法复杂性 绩效管理的复杂性
学习中需要注意的问题：
管理实践一日千里 管理理论层出不穷 管理方法日新月异
而专业教学大部分停留在导论式的管理 因此，同学们应知该识广AB开C视宣野教，中主！动去了解或 融入企业实践中。
第一章 绩效管理综述
和步骤
行为
●有时忽略实际的工作成
果
一般来讲，不同的企业或企业中的不 同人员对“结果”和“过程”的侧重点不 同：
（1）高速发展的企业或行业，一般更重视 结果，发展相对平稳的企业或行业，则更 重视过程。
（2）强调反应速度，注重灵活、创新工作 文化的企业，一般更强调结果；强调流程、 规范，注重规则工作文化的企业一般更强 调过程。
行了说明。
绩效定义适用情况对照表
绩效定义 完成工作任务
适应的对象
★体力劳动者 ★事务性或例行性工作的人员
适应的企业或阶段
工作结果或产出 行为
★高层管理者 ★销售、售后服务等可量化工 作性质的人员
★基层员工
★普遍适用各类人员 结果＋过程（行为/素质）
高速发展的成长型企业，强调 快速反映，注重灵活、创新的 企业
员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989）
过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
不同绩效观的优缺点比较
比较
优点
缺点
●鼓励大家重视产出， ●在未形成结果前不会发
教学目的
了解绩效以及绩效管理的概念；了解影响员工
绩效的因素；系统地认识绩效考核的概念，明确 绩效考核的目的和原则，了解绩效管理思想的演 变；掌握绩效管理与绩效考核的差异；理解企业 绩效管理过程中存在的问题；对绩效管理体系有 较为清晰的认识。
第一节 绩效与绩效管理的概念
小故事——动物选美
森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都 报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、 老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛 前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动 物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。
绩效管理第一章 绩效管理综述
第一章 综述
第一节 绩效与绩效管理的概念 1.绩效的概念 2.绩效管理的含义 3.绩效管理与绩效考核的区别 第二节 绩效标准的衡量 第三节 影响员工绩效的因素 第四节 企业绩效管理过程中存在的问题 第五节 绩效管理体系介绍
开篇案例
W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。 由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高 员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来 代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全 厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来 说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较 明显的提高。
老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的 标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看 法。”
北极熊说：“这个问题我已经想了很久了， 选美是一件重要的事情，必须慎重。我们 评选的标准首先应该是身体健壮。身体健 壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是 动物界的大力士，我们有一种力量美。”
麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽 的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟 类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质 多优雅呀！”
注重 容易在组织中营造“结 现不正当行为
结果/ 果导向”的文化与氛围 ●当出现责任人不能控制
产出 ●员工成就感强，“胜 的外界因素时，评价失败
败论英雄”
●无法获得个人活动信息
，不能进行指导和帮助
●能及时获得个人活动 ●成功的创新者难以容身
注重 信息，有助于指导和帮 ●过分地强调工作的方法
过程/ 助员工
每过完一个季度，她就公布每只蜜蜂的工作量； 同时她还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但她从不告诉蜜蜂们她是在与哥哥比赛，她只是让
蜜蜂比赛访问量。
小汪想：
他认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于
他们每天采回多少花蜜--花蜜越多，
酿的蜂蜜也越多。
他直截了当告诉众蜜蜂：他在和妹妹比赛看谁产 的蜜多。
他花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每 只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出 蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布