招聘与配置(PPT65)
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《招聘与配置》PPT课件
聘 2)从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基
准
础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了企
备
业员工和企业的集体责任及整体关系。
精选ppt
21
第 第三节 招聘来源和渠道的分析与选择 五
章
3)从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥
和领导，易于沟通和协调，易于削除边际摩擦，对方
针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。
答：（X）
胜任能力（Competency）是驱动员工产生优秀工作绩效 的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表 现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。
2. 判断题：
招聘的时间策略必须虑及在人才供应高峰时招聘以及计划 好招聘的时间。
答：（Ｏ）
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精选ppt
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实战演练
3.多选题
招聘的人员策略包括（
招
中的作用 3.岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区
聘
4.缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬
准
5.人为、主观因素导致胜任力因素失效(在选择优秀员工的 时候)
备
6.人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用
效果的一个因素
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胜任能力小案例
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2010年9月考题
1.与企业战略相结合
招
2.对现状进行分析
聘
3.对候选人进行分类
准
4.招聘最好的人员
备
5.不要忽略现有的员工
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第 第二节 招聘策略 五
章 二、招聘的人员策略
1.企业主管应积极参与招聘活动
招
2.招聘人员的标准之一是热情
招聘与配置培训课件
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第二部分 招聘准备
内部招聘
外部招聘
优点 缺点
对人员了解全面，选择准 来源广；有利于招到高质量 确性高；了解本组织，适应 人员；带来新思想、新方法； 更快；鼓舞士气，激励性强；树立组织形象。 费用较低。
来源少，难以保证招聘质 筛选难度大，时间长，进入
量，容易造成“近亲繁殖”。角色慢，了解少，决策风险大，
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第二部分 招聘准备
➢招聘需求与组织发展
• 一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动 状态。
• 在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不 足，人力资源管理部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；
• 在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定， 但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充 空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡 状态；
1 人力需求诊断 2 制定招聘计划 3 人员招聘 4 招聘测试与面试 5 人员录用 6 录用人员岗前培训 7 试用员工上岗试用 8 招聘评估
准备阶段 实施阶段 评估阶段
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第二部分 招聘准备
1.人力需求诊断
——招聘需求分析
（1） 产生
-组织人力资源的自然减员 -组织业务量的变化或业务范围的拓展 -现有人力资源配置已不适应组织的发展
业务伙伴
资
A
源
经
理
胜任力素质
胜
任
力
F
素
文化管理者
质
E
战略绩效管理者
变革管理者
C
D
正直诚信笃行者
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第二部分 招聘准备
2.制定招聘计划
• 1）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数 • 2）确定录用基准 • 3）招聘策略选择 • 4）招聘来人员策略
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
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02
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定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
人员招聘与配置
第三节 人员招募
三、招募方式（一）内部招募内部招募的主要方式： 内部提拔 工作调动 岗位轮换 重新聘用 公开招募内部招募的途径： 推荐 布告法 档案资料
第二节 人员招聘的准备
二、招聘计划制定编制计划注意问题： 计划编制有针对性，重点突出。 计划要注意现实人力流动情况，有预见性。 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性
第二节 人员招聘的准备
三、招聘计划审批四、招聘人员培训
第三节 人员招募
三、招募方式（一）内部招募内部招募的优点： 准确度高 适应快 激励性强 费用较低内部招募的缺陷 矛盾冲突 近亲繁殖 复杂人际关系网 创新不足
第三节 人员招募
人员招聘与配置
第一节 人员招聘与配置基本问题第二节 人员招聘的准备 第三节 人员招募第四节 人员选拔第五节 人员录用第六节 招聘评估
第一节 人员招聘与配置基本问题
一、什么是人员招聘与配置？
第一节 人员招聘与配置基本问题
二、人员招聘原因 新公司或新部门成立 组织内人员自然减员 组织发展要求 现有人力资源配置不合理
面试、考试
招聘计划
人力需求
工作分析描述
计划审批
发布招聘信息
应聘者申请
初筛、面试通知
体检、资料核实
安排
甄选
评估
试用
正式录用
准备
招募
选拔
录用
评估
人员招聘程序图
第二节 人员招聘的准备
一、招聘需求分析（需求诊断）依据：人力资源规划与具体计划岗位调查岗位描述说明书以及岗位规范
第二节 人员招聘的准备
一、招聘需求分析（需求诊断）人员需求表： 所需人员部门、职位 所需人员数量 工作内容、责任、权限 人员基本要求 学历、经验要求 技能、专长要求 其它要求
招聘与配置ppt课件
• 2、能力要求
采集、整理和分析招聘需求信息。 选择确定人员招聘的具体来源。 草拟招聘信息并设计招聘广告。 设计招聘申请表并编写公司简介。
3
练习
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19练习20练习 Nhomakorabea44
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第四节 员工录用管理
1、知识要求
人员录用的原则和要求。 员工信息管理的基本方式。
2、能力要求
办理录用手续。 采集、整理和保管新员工信息。
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第三节 校园招聘的准备与实施
1、知识要求
校园招聘的概念和特点。 各类学校专业设置及特点。 校园招聘的注意事项。
2、能力要求
编制印刷招聘的宣传材料。 选择校园招聘的学校和专业。 起草校园招聘的面试问题。 撰写校园招聘的工作记录。
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练习
采集、整理和分析招聘需求信息。 选择确定人员招聘的具体来源。 草拟招聘信息并设计招聘广告。 设计招聘申请表并编写公司简介。
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19练习20练习 Nhomakorabea44
练习
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第四节 员工录用管理
1、知识要求
人员录用的原则和要求。 员工信息管理的基本方式。
2、能力要求
办理录用手续。 采集、整理和保管新员工信息。
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第三节 校园招聘的准备与实施
1、知识要求
校园招聘的概念和特点。 各类学校专业设置及特点。 校园招聘的注意事项。
2、能力要求
编制印刷招聘的宣传材料。 选择校园招聘的学校和专业。 起草校园招聘的面试问题。 撰写校园招聘的工作记录。
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辅助课件二：招聘与配置
水平面
知识 技能 动力因素 能力因素 个人风格因素
冰山模型
• 能力因素
能力是一个人顺利完成某种活动所必须具 备的心理条件。能力是影响活动效果的基 本因素。能力最大的特点在于它是在一个 人的活动中表现出来，同时又在所从事的 活动中得到发展。 一般能力与特殊能力 现实能力与未来能力 科学智能与社会智能
人力资源管理如何支撑企业可持续发展
（案例：某钢结构制造企业的人力资源战略）
• • • • 行业与产品：电力线路器材 外部环境：体制改革、电力投资增长 关键竞争要素：成本、快速交货、客户关系 内部环境：物质资源保障、竞争力弱（成本高、交货不及时、产能实际 利用率低）（原因：制造能力缺乏、人力资源结构性缺乏、人力资源管 理体系的缺陷、制度性缺陷） 战略选择：扩大生产规模、提高制造能力 人力资源战略：调整人力资源结构、建立面向战略的人力资源管理体系 （核心是价值评价和价值分配体系） 人力资源职能战略：引进关键人才（素质模型、规划与招募），明确协 同责任（工作设计），成本责任和协同责任为核心的考核，知识工作者 的成长通路（职业生涯发展），人力资本的价值回归（薪酬分配） 基于以上战略的企业人力资源管理体系再造
案例：他们用什么样的人？
• 微软的用人观：用聪明人，就是能够迅速地有创建地 理解并深入研究复杂问题。 • 麦当劳的用人观：相貌平平但吃苦耐劳。 • 西武企业集团：不用聪明人。 • 宝洁对员工素质要求依次是：领导能力、诚实正直、 能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合 作、专业技能。
一、素质模型
• • •
•
人事经理们的现实困惑
• 经济高速增长导致的人才稀缺对企业人力 资源部门招聘配臵工作带来空前压力。 • 老板和用人部门对人才需求的应急特征。 • 谁也说不清到底需要什么样的人。 • “面试的时候样样行，上了战场样样不行” 的尴尬。 • 如何招募和选聘企业高级管理人才？ • 招聘活动的投入产出令人失望，甚至产生 了招聘“恐惧症”。
2024版人力资源管理培训招聘与配置PPT课件
评估员工现有技能水平、知识储备及职业发展需 求。
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
03
员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
培训计划制定步骤
确定培训目标
根据需求分析结果，明确培训要 解决的问题及期望达到的效果。
设计培训课程
选择适合的培训内容和方法，制 定详细的课程计划。
选择培训师资
挑选具备专业知识和教学经验的 培训师。
安排培训时间与地点
合理安排培训时间，选择适宜的 培训场所。
人力资源管理培训招聘与配 置PPT课件
目 录
• 人力资源管理概述 • 招聘流程与策略 • 员工配置与岗位分析 • 培训需求分析与计划制定 • 招聘与配置风险防范 • 总结与展望
01
人力资源管理概述
人力资源管理定义与重要性
定义
人力资源管理是指在组织内对人力 资源进行有效开发、合理配置、充 分利用和科学管理的制度、程序和 方法的总和。
人力资源管理发展趋势与挑战
发展趋势
人力资源管理正朝着战略化、人性化、专业化、信息化和全球 化的方向发展，越来越注重员工的个人发展和组织整体绩效的 提升。
挑战
人力资源管理面临的挑战包括人才短缺与流失、员工多元化与 个性化需求、组织变革与创新压力以及法律法规的不断变化等。 为应对这些挑战，人力资源管理需要不断创新和改进，提高管 理的科学性和有效性。
录用通知
向通过面试的候选人发出 录用通知，明确入职时间、 职位、薪资待遇等关键信 息。
待遇谈判
在录用通知发出前，与候 选人进行待遇谈判，确保 双方对薪资待遇、福利等 关键条款达成一致意见。
பைடு நூலகம்
入职流程安排
协助候选人完成入职前的 各项准备工作，如体检、 资料提交等，确保入职流 程顺利进行。
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员工配置与岗位分析
培训课程设置建议
招聘与配置
招聘与配置制度一、目的为加强本公司员工队伍建设, 及时补充并调配各相关人才, 做到“人适其岗, 岗配其才”, 以此逐步提高公司员工的整体素质, 特制订本招聘制度, 使招聘工作实现规范化、程序化管理, 以维护公司的良性运作, 并实现公司人才结构的可持续发展。
二、适用范围公司相关人才的招聘、录用及调配, 包括公司缺需人才、储备人才。
三、定义招聘即是公司为了满足相关用人需求, 采用内部或者外部渠道, 以公开选聘的方式招录公司所需人才。
配置是指通过外部招聘或者内部调动将合适的员工分配到合适的岗位, 以实现人力资源运作力最大化。
四、职责4.1 各部门根据需求, 提出用工申请。
4.2 人事部依据该部门工作量及现有岗位数, 核定其合理性, 并报至总经理批准。
4.3 招聘的主要工作由行政人事部负责。
五、工作程序5.1.招聘与配置原则5.1.1 招聘条件5.1.1.1应聘人员年龄在18周岁以上（不包含18岁）；身体健康（健康证明）。
5.1.1.2.沪籍人员须有劳动手册（应届生除外）, 特殊岗位人员须持有相应的职业（岗位）资格证书。
5.1.1.3.应聘人员须持有前一家公司或单位的退工单及离职证明。
5.1.1.4.相关岗位要求参考《岗位任职要求》。
5.1.2 注意事项5.1.2.1为保护儿童的健康成长和发展, 保护其接受教育的权力, 不得雇佣童工, 并遵守《儿童权利公约》和我国相关法律。
（童工是指小于16周岁的员工。
）5.1.2.2在公司招聘员工时, 不因种族、信仰、性别、婚姻、或生育状况、年龄、政治背景、国籍、性取向等歧视或其他任何法律禁止的方面, 在员工的雇佣, 薪资, 福利, 晋升, 解雇或退休有任何歧视。
5.1.3基本原则5.1.3.1公司按需求设置岗位, 面向社会公开招聘, 统一考核, 择优录取。
5.1.3.2公司岗位出现空缺, 优先考虑内部员工, 为员工创造良好的发展空间和公平的竞争机会, 鼓励员工依靠自身的努力和才干, 争取晋升的机会。
人力资源招聘与配置PPT课件
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可编辑课件PPT
7
薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是 借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资 福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要 体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的 差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福 利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质 形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发 挥员工的最大潜能。
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要 一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管 理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划 的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源 管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具 体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划 的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计， 依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方 案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工 作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多
地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另
一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限
的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，
以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。
总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为
企业AD业D务Y开O展UR提T供IT一LE个H稳ER定E 和谐的环境，并通过公司战略 目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
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薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是 借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资 福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。 外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要 体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的 差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福 利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质 形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发 挥员工的最大潜能。
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要 一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管 理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划 的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源 管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具 体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划 的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计， 依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方 案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工 作中起到一个定位目标和把握路线的作用！
尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多
地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另
一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限
的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，
以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。
总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为
企业AD业D务Y开O展UR提T供IT一LE个H稳ER定E 和谐的环境，并通过公司战略 目标的达成最终实现企业和员工的共赢！
第四章招聘与配置ppt课件
么?”。
假设式提问。鼓励应聘者思考问题，发挥想象力，探求
态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?”
重复式提问。检验获得信息的准确性。如“你是说…如
果我理解正确的话，你说的意思是…”。
确认式提问。表达对信息的关心和理解。如“我明白你
的意思!这种想法很好!”。
举例式提问
精选课件ppt
10
3．招聘收益—成本比。越高说明招聘工作越有效
招聘收益-成本比
=所有新员工为组织创造精选课的件p总pt 价值／招聘总成本
15
二、数量与质量评估
录用人员数量评估指标
录用比=录用人数／应聘人数× 100％ 招聘完成比=录用人数／计划招聘人数× 100％ 应聘比=应聘人数／计划招聘人数× 100％
现实中，可能出现人选工作和人与工作双向选择现象。
1．以人为标准；2．以职位为标准；3．以双向选择 为标准
注意：
使用全面衡量的方法。 尽量减少作出录用决策的人员。 不能求全责备。分辨对于精工选课作件ppt是不可缺少的能力。 12
人员录用的决策策略
多重淘汰式。将多种考核与测验项目依次实施，每 次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者， 再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优 确定录用名单。
7
外部招募的主要方法
宝洁公司案例
发布广告。关键：媒体如何选择，内容 如何设计。
借助中介法
人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司
上门招聘法：如校园招聘 熟人推荐法
精选课件ppt
8
面试的基本步骤
准备阶段。面试目的、科学设计面试问题、选择面 试类型、确定面试时间地点等。详细分析应聘者的 资料，写下提纲。
补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，按权重 比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。
假设式提问。鼓励应聘者思考问题，发挥想象力，探求
态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?”
重复式提问。检验获得信息的准确性。如“你是说…如
果我理解正确的话，你说的意思是…”。
确认式提问。表达对信息的关心和理解。如“我明白你
的意思!这种想法很好!”。
举例式提问
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3．招聘收益—成本比。越高说明招聘工作越有效
招聘收益-成本比
=所有新员工为组织创造精选课的件p总pt 价值／招聘总成本
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二、数量与质量评估
录用人员数量评估指标
录用比=录用人数／应聘人数× 100％ 招聘完成比=录用人数／计划招聘人数× 100％ 应聘比=应聘人数／计划招聘人数× 100％
现实中，可能出现人选工作和人与工作双向选择现象。
1．以人为标准；2．以职位为标准；3．以双向选择 为标准
注意：
使用全面衡量的方法。 尽量减少作出录用决策的人员。 不能求全责备。分辨对于精工选课作件ppt是不可缺少的能力。 12
人员录用的决策策略
多重淘汰式。将多种考核与测验项目依次实施，每 次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者， 再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优 确定录用名单。
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外部招募的主要方法
宝洁公司案例
发布广告。关键：媒体如何选择，内容 如何设计。
借助中介法
人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司
上门招聘法：如校园招聘 熟人推荐法
精选课件ppt
8
面试的基本步骤
准备阶段。面试目的、科学设计面试问题、选择面 试类型、确定面试时间地点等。详细分析应聘者的 资料，写下提纲。
补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，按权重 比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。
人员招聘与配置工作分析报告ppt模板
5%
1
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14
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21%
2
21
10.5
6
29%
4
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6
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序号
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岗位
弱电工程师 课件制作 课件策划 培训师 培训助理 美工 市场策划 销售经理 GIS工程师 前台文员
开发工程师 售前工程师
网页设计 运营总监 技术总监 市场经理 培训经理 开发工程师 创意设计 软件工程师
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助理人力资源
招聘与配置
课程内容介绍
• 员工的招聘与配置 • 招聘准备 • 招聘实施 • 招聘活动的评估方法 • 劳务外派与引进
第一节 员工的招聘与配置
• 招聘过程管理 • 招聘的原则 • 人员配置的主要原理
招聘过程管理
• 什么是人员招聘 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作
分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 • 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 • 招聘的前提(招聘计划的主要依据是什么?) 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 • 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。
人员配置的主要原理
• 动态适应原理
人与事的不适应是绝对的，适应是相 对的，从不适应到适应是在运动中实现的。
• 不适应 适应
不适应
• 达到人适其位，位得其人。
• 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。
人员配置的主要原理
• 弹性冗余原理 既要达到工作满负荷，又要符合人力
资源的生理和心理要求，不能超越身心的 极限，对人事安排既有余地又有压力，又 要保证员工的身心健康。 • 体力劳动：强度要适度 • 脑力劳动：强度也要适度
工作的特征、工作的目的和人员的智能。
招聘申请表设计
特点
• 节省时间 • 准确了解 • 提供后续选择的参考
注意事项
• 内容设计依据工作说明书 • 注意有关法律和政策 • 考虑储存和检索 • 审查
内容
个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
第三节 招聘实施
• 招聘渠道选择 • 初步筛选的技巧 • 面试的实施与技巧 • 其他选拔方法 • 员工录用有关事宜
第二节 招聘准备
• 工作岗位信息分析 • 招聘申请表设计
工作岗位信息分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容6W1H • 做什么 (WHAT) • 为什么 (WHY) • 用谁 (WHO) • 何时 (WHEN) • 在哪里 (WHERE) • 为谁 （for WHOM) • 如何做 （HOW）
选择工作岗位信息的来源与 收集者
招聘的原则
• 效率优先原则 力争用尽可能少的招聘费用，录用
到高素质适应组织需要的人员。 • 常用节约费用的方法 • 依靠证书进行筛选 学历不等于能力 • 利用内部晋升制度
能力胜过年龄、学历
招聘的原则
双向选择原则 • 人力资源配置的基本原则 • 单位自主择人，劳动者自主择业。 • 能使单位不断提高效益，改善自身形象，
选择招聘渠道的主要步骤
• 分析单位的招聘要求 • 分析招聘人员特点 • 确定适合的招聘来源 • 选择适合的招聘方法
参加招聘会的主要程序
• 准备展位 • 准备资料和设备 • 招聘人员的确定 • 与有关协作方沟通联系 • 招聘的宣传工作 • 招聘会后的工作
内部招募的主要方法
推荐法 • 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校
工作分析的两种典型模式
个人重点法 • 是以个人特征为重点的分析方法 • 主要有职位分析问卷（PAQ）法 • 问卷包括六个部分：
信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、 工作环境、其他特征 优点：使用范围广 缺点：时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具 体任务。
岗位重点法
• 以岗位为重点的分析方法 • 主要包括功能性工作分析（FJA）法 • 通过人、事、数据三者之间的关系，反映
增强吸引力。 • 能使劳动者为了获得理想的职业，努力提
高自身素质、知识及技能。
招聘的原则
• 公平公正原则
遵守国家的法令、法规和政策，面向社 会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考 核，公开考核结果。
• 性别歧视
• 年龄歧视 • 偏见与印象
就业歧视何时休？
招聘的原则
• 确保质量原则 人尽其才，用其所长，职得其人。
人员配置的主要原理
• 能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点不同，而且在
能力水平上也是不同的。 • 表现在两个方面： 1、承认人与人之间的能力差异 2、单位或组织 • 组织的四个层级：决策层、管理层、执行层、操
作层
人员配置的主要原理
• 互补增值原理 人各有所长也各有所短，以己之长补
他人之短，从而使每个人的长处得以充分 发挥，避免短处对工作的影响，整合优势， 实现组织目标。 • 优势互补 • 团队1+1>2、1+1=2、1+1<2 木桶原理
友到企业工作，或为其担保。 • 优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 • 缺点： 较难做到客观评价和择优录用，
容易形成小团体和裙带关系
布告法
• 目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提 高透明度和公平性及员工的士气
按时间顺序详细记录工作过程与工作 内容，经过归纳提炼，获取所需信息。 • 优点：真实、可靠 • 缺点：麻烦、可使用范围小
工作实践法
• 通过实际参与获取第一手资料 • 适用于短期内可以掌握的工作。
典型事例法
• 对操作者实际工作中具有代表性的工作行 为进行描述。
• 直接描述工作中的具体行为 • 可以提示工作的动态性
• 招聘到最优的人才不是最终目的，而只是 手段。最终目的是每个岗位上用最合适的 人。
• 高学历低能力
人员配置的主要原理
• 要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的。 没有无用之人，只有没用好之人。
• 没有无用之人： 没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。 没有创造人员可用的条件。只有条件和环境
适当，人员才可能有用。
的岗位
面谈法
• 个别面谈 • 集体面谈 • 管理人员面谈 • 优点：在于观察法所无法获得的信息 • 缺点：不能单独用于信息收集 • 注意问题：尽量结构化；保持友善的态度
问卷调查法
调查表的设计： • 开放式 • 封闭式 • 优点：费用低；速度快；调查范围广；调
查样本量大。 • 缺点：花费时间长
工作日志法
来源：
信息收集者：
• 书面报告 • 任职者的报告
工作分析人员 任职者
• 同事的报告
上级主管
• 直接的观察
选择收集信息的方法
• 观察法 • 面谈法 • 问卷调查法 • 工作日志 • 工作实践 • 典型事例
观察法
• 直接观察法:对员工工作ห้องสมุดไป่ตู้全过程进行观察, 适用于工作周期短的岗位.
• 阶段观察法:工作周期长,跨度大 • 工作表演法:适用于周期长和突发事件较多
招聘与配置
课程内容介绍
• 员工的招聘与配置 • 招聘准备 • 招聘实施 • 招聘活动的评估方法 • 劳务外派与引进
第一节 员工的招聘与配置
• 招聘过程管理 • 招聘的原则 • 人员配置的主要原理
招聘过程管理
• 什么是人员招聘 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作
分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 • 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 • 招聘的前提(招聘计划的主要依据是什么?) 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 • 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。
人员配置的主要原理
• 动态适应原理
人与事的不适应是绝对的，适应是相 对的，从不适应到适应是在运动中实现的。
• 不适应 适应
不适应
• 达到人适其位，位得其人。
• 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。
人员配置的主要原理
• 弹性冗余原理 既要达到工作满负荷，又要符合人力
资源的生理和心理要求，不能超越身心的 极限，对人事安排既有余地又有压力，又 要保证员工的身心健康。 • 体力劳动：强度要适度 • 脑力劳动：强度也要适度
工作的特征、工作的目的和人员的智能。
招聘申请表设计
特点
• 节省时间 • 准确了解 • 提供后续选择的参考
注意事项
• 内容设计依据工作说明书 • 注意有关法律和政策 • 考虑储存和检索 • 审查
内容
个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
第三节 招聘实施
• 招聘渠道选择 • 初步筛选的技巧 • 面试的实施与技巧 • 其他选拔方法 • 员工录用有关事宜
第二节 招聘准备
• 工作岗位信息分析 • 招聘申请表设计
工作岗位信息分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容6W1H • 做什么 (WHAT) • 为什么 (WHY) • 用谁 (WHO) • 何时 (WHEN) • 在哪里 (WHERE) • 为谁 （for WHOM) • 如何做 （HOW）
选择工作岗位信息的来源与 收集者
招聘的原则
• 效率优先原则 力争用尽可能少的招聘费用，录用
到高素质适应组织需要的人员。 • 常用节约费用的方法 • 依靠证书进行筛选 学历不等于能力 • 利用内部晋升制度
能力胜过年龄、学历
招聘的原则
双向选择原则 • 人力资源配置的基本原则 • 单位自主择人，劳动者自主择业。 • 能使单位不断提高效益，改善自身形象，
选择招聘渠道的主要步骤
• 分析单位的招聘要求 • 分析招聘人员特点 • 确定适合的招聘来源 • 选择适合的招聘方法
参加招聘会的主要程序
• 准备展位 • 准备资料和设备 • 招聘人员的确定 • 与有关协作方沟通联系 • 招聘的宣传工作 • 招聘会后的工作
内部招募的主要方法
推荐法 • 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校
工作分析的两种典型模式
个人重点法 • 是以个人特征为重点的分析方法 • 主要有职位分析问卷（PAQ）法 • 问卷包括六个部分：
信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、 工作环境、其他特征 优点：使用范围广 缺点：时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具 体任务。
岗位重点法
• 以岗位为重点的分析方法 • 主要包括功能性工作分析（FJA）法 • 通过人、事、数据三者之间的关系，反映
增强吸引力。 • 能使劳动者为了获得理想的职业，努力提
高自身素质、知识及技能。
招聘的原则
• 公平公正原则
遵守国家的法令、法规和政策，面向社 会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考 核，公开考核结果。
• 性别歧视
• 年龄歧视 • 偏见与印象
就业歧视何时休？
招聘的原则
• 确保质量原则 人尽其才，用其所长，职得其人。
人员配置的主要原理
• 能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点不同，而且在
能力水平上也是不同的。 • 表现在两个方面： 1、承认人与人之间的能力差异 2、单位或组织 • 组织的四个层级：决策层、管理层、执行层、操
作层
人员配置的主要原理
• 互补增值原理 人各有所长也各有所短，以己之长补
他人之短，从而使每个人的长处得以充分 发挥，避免短处对工作的影响，整合优势， 实现组织目标。 • 优势互补 • 团队1+1>2、1+1=2、1+1<2 木桶原理
友到企业工作，或为其担保。 • 优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 • 缺点： 较难做到客观评价和择优录用，
容易形成小团体和裙带关系
布告法
• 目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提 高透明度和公平性及员工的士气
按时间顺序详细记录工作过程与工作 内容，经过归纳提炼，获取所需信息。 • 优点：真实、可靠 • 缺点：麻烦、可使用范围小
工作实践法
• 通过实际参与获取第一手资料 • 适用于短期内可以掌握的工作。
典型事例法
• 对操作者实际工作中具有代表性的工作行 为进行描述。
• 直接描述工作中的具体行为 • 可以提示工作的动态性
• 招聘到最优的人才不是最终目的，而只是 手段。最终目的是每个岗位上用最合适的 人。
• 高学历低能力
人员配置的主要原理
• 要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的。 没有无用之人，只有没用好之人。
• 没有无用之人： 没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。 没有创造人员可用的条件。只有条件和环境
适当，人员才可能有用。
的岗位
面谈法
• 个别面谈 • 集体面谈 • 管理人员面谈 • 优点：在于观察法所无法获得的信息 • 缺点：不能单独用于信息收集 • 注意问题：尽量结构化；保持友善的态度
问卷调查法
调查表的设计： • 开放式 • 封闭式 • 优点：费用低；速度快；调查范围广；调
查样本量大。 • 缺点：花费时间长
工作日志法
来源：
信息收集者：
• 书面报告 • 任职者的报告
工作分析人员 任职者
• 同事的报告
上级主管
• 直接的观察
选择收集信息的方法
• 观察法 • 面谈法 • 问卷调查法 • 工作日志 • 工作实践 • 典型事例
观察法
• 直接观察法:对员工工作ห้องสมุดไป่ตู้全过程进行观察, 适用于工作周期短的岗位.
• 阶段观察法:工作周期长,跨度大 • 工作表演法:适用于周期长和突发事件较多