招聘与配置(PPT65)
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工作的特征、工作的目的和人员的智能。
招聘申请表设计
特点
• 节省时间 • 准确了解 • 提供后续选择的参考
注意事项
• 内容设计依据工作说明书 • 注意有关法律和政策 • 考虑储存和检索 • 审查
内容
个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
第三节 招聘实施
• 招聘渠道选择 • 初步筛选的技巧 • 面试的实施与技巧 • 其他选拔方法 • 员工录用有关事宜
选择招聘渠道的主要步骤
• 分析单位的招聘要求 • 分析招聘人员特点 • 确定适合的招聘来源 • 选择适合的招聘方法
参加招聘会的主要程序
• 准备展位 • 准备资料和设备 • 招聘人员的确定 • 与有关协作方沟通联系 • 招聘的宣传工作 • 招聘会后的工作
内部招募的主要方法
推荐法 • 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校
人员配置的主要原理
• 动态适应原理
人与事的不适应是绝对的，适应是相 对的，从不适应到适应是在运动中实现的。
• 不适应 适应
不适应
• 达到人适其位，位得其人。
• 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。
人员配置的主要原理
• 弹性冗余原理 既要达到工作满负荷，又要符合人力
资源的生理和心理要求，不能超越身心的 极限，对人事安排既有余地又有压力，又 要保证员工的身心健康。 • 体力劳动：强度要适度 • 脑力劳动：强度也要适度
来源：
信息收集者：
• 书面报告 • 任职者的报告
工作分析人员 任职者
• 同事的报告
上级主管
• 直接的观察
选择收集信息的方法
• 观察法 • 面谈法 • 问卷调查法 • 工作日志 • 工作实践 • 典型事例
观察法
• 直接观察法:对员工工作的全过程进行观察, 适用于工作周期短的岗位.
• 阶段观察法:工作周期长,跨度大Fra Baidu bibliotek• 工作表演法:适用于周期长和突发事件较多
按时间顺序详细记录工作过程与工作 内容，经过归纳提炼，获取所需信息。 • 优点：真实、可靠 • 缺点：麻烦、可使用范围小
工作实践法
• 通过实际参与获取第一手资料 • 适用于短期内可以掌握的工作。
典型事例法
• 对操作者实际工作中具有代表性的工作行 为进行描述。
• 直接描述工作中的具体行为 • 可以提示工作的动态性
的岗位
面谈法
• 个别面谈 • 集体面谈 • 管理人员面谈 • 优点：在于观察法所无法获得的信息 • 缺点：不能单独用于信息收集 • 注意问题：尽量结构化；保持友善的态度
问卷调查法
调查表的设计： • 开放式 • 封闭式 • 优点：费用低；速度快；调查范围广；调
查样本量大。 • 缺点：花费时间长
工作日志法
第二节 招聘准备
• 工作岗位信息分析 • 招聘申请表设计
工作岗位信息分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容6W1H • 做什么 (WHAT) • 为什么 (WHY) • 用谁 (WHO) • 何时 (WHEN) • 在哪里 (WHERE) • 为谁 （for WHOM) • 如何做 （HOW）
选择工作岗位信息的来源与 收集者
友到企业工作，或为其担保。 • 优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 • 缺点： 较难做到客观评价和择优录用，
容易形成小团体和裙带关系
布告法
• 目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提 高透明度和公平性及员工的士气
增强吸引力。 • 能使劳动者为了获得理想的职业，努力提
高自身素质、知识及技能。
招聘的原则
• 公平公正原则
遵守国家的法令、法规和政策，面向社 会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考 核，公开考核结果。
• 性别歧视
• 年龄歧视 • 偏见与印象
就业歧视何时休？
招聘的原则
• 确保质量原则 人尽其才，用其所长，职得其人。
工作分析的两种典型模式
个人重点法 • 是以个人特征为重点的分析方法 • 主要有职位分析问卷（PAQ）法 • 问卷包括六个部分：
信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、 工作环境、其他特征 优点：使用范围广 缺点：时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具 体任务。
岗位重点法
• 以岗位为重点的分析方法 • 主要包括功能性工作分析（FJA）法 • 通过人、事、数据三者之间的关系，反映
• 招聘到最优的人才不是最终目的，而只是 手段。最终目的是每个岗位上用最合适的 人。
• 高学历低能力
人员配置的主要原理
• 要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的。 没有无用之人，只有没用好之人。
• 没有无用之人： 没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。 没有创造人员可用的条件。只有条件和环境
适当，人员才可能有用。
招聘的原则
• 效率优先原则 力争用尽可能少的招聘费用，录用
到高素质适应组织需要的人员。 • 常用节约费用的方法 • 依靠证书进行筛选 学历不等于能力 • 利用内部晋升制度
能力胜过年龄、学历
招聘的原则
双向选择原则 • 人力资源配置的基本原则 • 单位自主择人，劳动者自主择业。 • 能使单位不断提高效益，改善自身形象，
助理人力资源
招聘与配置
课程内容介绍
• 员工的招聘与配置 • 招聘准备 • 招聘实施 • 招聘活动的评估方法 • 劳务外派与引进
第一节 员工的招聘与配置
• 招聘过程管理 • 招聘的原则 • 人员配置的主要原理
招聘过程管理
• 什么是人员招聘 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作
分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 • 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 • 招聘的前提(招聘计划的主要依据是什么?) 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 • 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。
人员配置的主要原理
• 能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点不同，而且在
能力水平上也是不同的。 • 表现在两个方面： 1、承认人与人之间的能力差异 2、单位或组织 • 组织的四个层级：决策层、管理层、执行层、操
作层
人员配置的主要原理
• 互补增值原理 人各有所长也各有所短，以己之长补
他人之短，从而使每个人的长处得以充分 发挥，避免短处对工作的影响，整合优势， 实现组织目标。 • 优势互补 • 团队1+1>2、1+1=2、1+1<2 木桶原理
招聘申请表设计
特点
• 节省时间 • 准确了解 • 提供后续选择的参考
注意事项
• 内容设计依据工作说明书 • 注意有关法律和政策 • 考虑储存和检索 • 审查
内容
个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
第三节 招聘实施
• 招聘渠道选择 • 初步筛选的技巧 • 面试的实施与技巧 • 其他选拔方法 • 员工录用有关事宜
选择招聘渠道的主要步骤
• 分析单位的招聘要求 • 分析招聘人员特点 • 确定适合的招聘来源 • 选择适合的招聘方法
参加招聘会的主要程序
• 准备展位 • 准备资料和设备 • 招聘人员的确定 • 与有关协作方沟通联系 • 招聘的宣传工作 • 招聘会后的工作
内部招募的主要方法
推荐法 • 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校
人员配置的主要原理
• 动态适应原理
人与事的不适应是绝对的，适应是相 对的，从不适应到适应是在运动中实现的。
• 不适应 适应
不适应
• 达到人适其位，位得其人。
• 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。
人员配置的主要原理
• 弹性冗余原理 既要达到工作满负荷，又要符合人力
资源的生理和心理要求，不能超越身心的 极限，对人事安排既有余地又有压力，又 要保证员工的身心健康。 • 体力劳动：强度要适度 • 脑力劳动：强度也要适度
来源：
信息收集者：
• 书面报告 • 任职者的报告
工作分析人员 任职者
• 同事的报告
上级主管
• 直接的观察
选择收集信息的方法
• 观察法 • 面谈法 • 问卷调查法 • 工作日志 • 工作实践 • 典型事例
观察法
• 直接观察法:对员工工作的全过程进行观察, 适用于工作周期短的岗位.
• 阶段观察法:工作周期长,跨度大Fra Baidu bibliotek• 工作表演法:适用于周期长和突发事件较多
按时间顺序详细记录工作过程与工作 内容，经过归纳提炼，获取所需信息。 • 优点：真实、可靠 • 缺点：麻烦、可使用范围小
工作实践法
• 通过实际参与获取第一手资料 • 适用于短期内可以掌握的工作。
典型事例法
• 对操作者实际工作中具有代表性的工作行 为进行描述。
• 直接描述工作中的具体行为 • 可以提示工作的动态性
的岗位
面谈法
• 个别面谈 • 集体面谈 • 管理人员面谈 • 优点：在于观察法所无法获得的信息 • 缺点：不能单独用于信息收集 • 注意问题：尽量结构化；保持友善的态度
问卷调查法
调查表的设计： • 开放式 • 封闭式 • 优点：费用低；速度快；调查范围广；调
查样本量大。 • 缺点：花费时间长
工作日志法
第二节 招聘准备
• 工作岗位信息分析 • 招聘申请表设计
工作岗位信息分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容6W1H • 做什么 (WHAT) • 为什么 (WHY) • 用谁 (WHO) • 何时 (WHEN) • 在哪里 (WHERE) • 为谁 （for WHOM) • 如何做 （HOW）
选择工作岗位信息的来源与 收集者
友到企业工作，或为其担保。 • 优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 • 缺点： 较难做到客观评价和择优录用，
容易形成小团体和裙带关系
布告法
• 目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提 高透明度和公平性及员工的士气
增强吸引力。 • 能使劳动者为了获得理想的职业，努力提
高自身素质、知识及技能。
招聘的原则
• 公平公正原则
遵守国家的法令、法规和政策，面向社 会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考 核，公开考核结果。
• 性别歧视
• 年龄歧视 • 偏见与印象
就业歧视何时休？
招聘的原则
• 确保质量原则 人尽其才，用其所长，职得其人。
工作分析的两种典型模式
个人重点法 • 是以个人特征为重点的分析方法 • 主要有职位分析问卷（PAQ）法 • 问卷包括六个部分：
信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、 工作环境、其他特征 优点：使用范围广 缺点：时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具 体任务。
岗位重点法
• 以岗位为重点的分析方法 • 主要包括功能性工作分析（FJA）法 • 通过人、事、数据三者之间的关系，反映
• 招聘到最优的人才不是最终目的，而只是 手段。最终目的是每个岗位上用最合适的 人。
• 高学历低能力
人员配置的主要原理
• 要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的。 没有无用之人，只有没用好之人。
• 没有无用之人： 没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。 没有创造人员可用的条件。只有条件和环境
适当，人员才可能有用。
招聘的原则
• 效率优先原则 力争用尽可能少的招聘费用，录用
到高素质适应组织需要的人员。 • 常用节约费用的方法 • 依靠证书进行筛选 学历不等于能力 • 利用内部晋升制度
能力胜过年龄、学历
招聘的原则
双向选择原则 • 人力资源配置的基本原则 • 单位自主择人，劳动者自主择业。 • 能使单位不断提高效益，改善自身形象，
助理人力资源
招聘与配置
课程内容介绍
• 员工的招聘与配置 • 招聘准备 • 招聘实施 • 招聘活动的评估方法 • 劳务外派与引进
第一节 员工的招聘与配置
• 招聘过程管理 • 招聘的原则 • 人员配置的主要原理
招聘过程管理
• 什么是人员招聘 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作
分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。 • 招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 • 招聘的前提(招聘计划的主要依据是什么?) 人力资源规划；工作描述与工作说明书。 • 招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。
人员配置的主要原理
• 能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点不同，而且在
能力水平上也是不同的。 • 表现在两个方面： 1、承认人与人之间的能力差异 2、单位或组织 • 组织的四个层级：决策层、管理层、执行层、操
作层
人员配置的主要原理
• 互补增值原理 人各有所长也各有所短，以己之长补
他人之短，从而使每个人的长处得以充分 发挥，避免短处对工作的影响，整合优势， 实现组织目标。 • 优势互补 • 团队1+1>2、1+1=2、1+1<2 木桶原理