新创企业成长管理文档
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死亡。
时期 孕育期 婴儿期
学步期 青春期
盛年期
特
点
企业尚未诞生．仅仅是一种创业的意图
行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不 稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；
不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键 因素
企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业 表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向， 缺乏连续性和重点，因人设事……
?成长期：企业能经过培育期存活下来，一般会较快地 转入成长期。这里的“成长”是狭义的、量化成长概 念，指由小企业发展壮大为中型或大型企业的规模扩 张状态。防止盲目多元化经营。
? 成熟期：成长速度放缓，但利润率提高的收获季节。 开始考虑多元化经营 ，寻找新的项目和利润增长点。
?衰退期：企业长寿或者持续成长的手段是“变革创新”
企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改 变和企业目标的替换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与 专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之 问的冲突是这一时期的主要问题
企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力 的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制 定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承 受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的 事业
烦琐公事 程序危机
其他可能 危机
通过合作的成长
通过协调的成长
通过分权的成长
通过指导的成长
通过创造的成长 组织演变
组织变革
组织的年龄
组织发展的金字塔
管理企业文化
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
建立经营系统
处理“恐怖”事件
获得资源 开发产品和服务
确立一个有利的市场定位
巩固 阶段
稳定期 贵族期
官僚化早期 官僚期
企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努 力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系 的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。 大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的 方式，而不问所做的内容和原因；企业内部缺乏创新．企业把兼并其他 企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的 对象
? 创业准备 ? 重要的元器件都能找到最直接的供应商，而且吴阳的老爸给他提供5万块钱 ? 产品：计划离实际有多远 ? 采购上的失策，让我们原来的资金预算没有了任何意义。 ? 销售：压力、努力、现金 ? 我们都急着把这些产品卖出去。我们原来说好了，我负责产品方面，吴阳负
责销售。但是结果都是失败。最后，有一家叫远胜航的经销商答应进我们40 套的货，而且可以付60%的货款，其余月结。 ? 结局和反思 ? 虽然产品陆陆续续地在卖出，但资金回笼也并非我们想像的那么快，到了八 月份，我们终于没能支持下去！
? 爱迪斯企业成长 3阶段模型
从企业生命周期的各个阶段，分析了企业成 长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形 象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周 期包括三个阶段九个时期。
艾迪斯企业成长 3阶段九时期模型
? 三阶段九时期的划分：
?成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春 期；
?成熟阶段：包括盛年期、稳定期； ?老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、
The heart of growth
小结
? 创新、战略规划、企业家精神的强化 等是推动企业成长的重要力量！
? 创新的本质是“新”、“好”和 “异”！
? 企业家精神的本质在于机会导向；创 新；承担风险；创造性地资源整合； 积极参与竞争；快速行动！
二、新创企业经常遇到的 障碍
企业成长的障碍
美国学者贝辛格将企业成长障碍归为四类： 1 自然－内部障碍：管理者的管理水平限制 2 自然－外部障碍：外部经济环境的限制，特别是企业
资源上无法和大企业相比。 3 人为－政策法规障碍：例如行业的禁入政策，员工保
护Leabharlann Baidu策，工会等。 4 人为－战略障碍：对手设置的障碍，或者并非针对具
体企业，而是单纯的市场门槛的问题。
管理障碍：
英国学者彭诺斯（Penrose）指出：中小企业初期成长的 模式大多是因为快速成长而产生了管理的需求，而不是管 理实践推动了企业的快速成长。
专业化 阶段
扩张 阶段
创建 阶段
企业成长的推动力量
The soul of growth
内部 要素
外部 要素
Opportunities that speed up
growth
Creating new growth pathways
Enabling growth
资源与 能力
战略投 资决策
商业 概念
Managing Corporate Growth
第八章 新创企业成长管理
其兴也勃焉，其亡也忽焉
? 天欲其亡，必令其狂
本章主要内容
? 什么叫企业成长 ? 新创企业成长一般规律 ? 新创企业成长的障碍 ? 新创成长战略的选择
【引例】初次创业，我失败了！
? 邱鼎和他的同学吴阳以五万元起家，凭借个人的技术基础，生产、销售电脑 多媒体音箱，历时五个月，以失败告终，剩余资金1.5万元。
强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧 层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客
制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识； 顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道
企业成长的演变与变革过程
组 织 的 规 模
领导 危机
自立 危机
控制危 机
5
思考
? 你得到了什么启示呢？ ? 主人公的失败是由于没有识别到好的机会或者创业
团队缺乏激情吗？ ? 如果是一家大企业推出了这个多媒体音箱项目，也
会有同样的遭遇吗？ ? 在资金极其有限的情况下，应该如何开展营销活动
呢？ ? 考虑到资金的重要性，应该如何管理有限的资金呢？
6
一、新创企业成长的一般规律
企业成长是不断跨越障碍的过程！
企业成长规律
? 企业生命周期理论
指企业从诞生到死亡的时间过程，一般要经 过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
? 各阶段特征
?培育期：在培育期新创企业一般规模较小，资金少， 企业各种制度还不健全，实力弱，抗风险能力差；因 此在培育期创业者的管理重点应该是进行风险管理
时期 孕育期 婴儿期
学步期 青春期
盛年期
特
点
企业尚未诞生．仅仅是一种创业的意图
行动导向，机会驱动。因此，缺乏规章制度和经营方针；表现不 稳定；易受挫折；管理工作受危机左右；
不存在授权，管理上唱的是独角戏；创业者成为企业生存的关键 因素
企业已经克服了现金入不敷出的困难局面，销售节节上升，企业 表现出快速成长的势头。但企业仍是机会优先，被动的销售导向， 缺乏连续性和重点，因人设事……
?成长期：企业能经过培育期存活下来，一般会较快地 转入成长期。这里的“成长”是狭义的、量化成长概 念，指由小企业发展壮大为中型或大型企业的规模扩 张状态。防止盲目多元化经营。
? 成熟期：成长速度放缓，但利润率提高的收获季节。 开始考虑多元化经营 ，寻找新的项目和利润增长点。
?衰退期：企业长寿或者持续成长的手段是“变革创新”
企业得以脱离创业者的影响，并借助职权的授予、领导风格的改 变和企业目标的替换而再生。“老人”与新来者之间、创业者与 专业管理人员之间、创业者与公司之间、集体目标与个人目标之 问的冲突是这一时期的主要问题
企业的制度和组织结构能够充分发挥作用；视野的开拓与创造力 的发挥已制度化；注重成果，企业能够满足顾客的需求；能够制 定并贯彻落实计划；无论从销售还是赢利能力来讲，企业都能承 受增长所带来的压力；企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的 事业
烦琐公事 程序危机
其他可能 危机
通过合作的成长
通过协调的成长
通过分权的成长
通过指导的成长
通过创造的成长 组织演变
组织变革
组织的年龄
组织发展的金字塔
管理企业文化
*价值观*信念*规范
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
建立经营系统
处理“恐怖”事件
获得资源 开发产品和服务
确立一个有利的市场定位
巩固 阶段
稳定期 贵族期
官僚化早期 官僚期
企业依然强健，但开始丧失灵活性。表现为对成长的期望值不高；不努 力占领新市场和获取新技术；对构筑发展远景失去了兴趣；对人际关系 的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。 大量的资金投入到控制系统、福利措施和一般设备上；强调的是做事的 方式，而不问所做的内容和原因；企业内部缺乏创新．企业把兼并其他 企业作为获取新的产品和市场的手段；资金充裕，成为潜在的被购并的 对象
? 创业准备 ? 重要的元器件都能找到最直接的供应商，而且吴阳的老爸给他提供5万块钱 ? 产品：计划离实际有多远 ? 采购上的失策，让我们原来的资金预算没有了任何意义。 ? 销售：压力、努力、现金 ? 我们都急着把这些产品卖出去。我们原来说好了，我负责产品方面，吴阳负
责销售。但是结果都是失败。最后，有一家叫远胜航的经销商答应进我们40 套的货，而且可以付60%的货款，其余月结。 ? 结局和反思 ? 虽然产品陆陆续续地在卖出，但资金回笼也并非我们想像的那么快，到了八 月份，我们终于没能支持下去！
? 爱迪斯企业成长 3阶段模型
从企业生命周期的各个阶段，分析了企业成 长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形 象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周 期包括三个阶段九个时期。
艾迪斯企业成长 3阶段九时期模型
? 三阶段九时期的划分：
?成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期、青春 期；
?成熟阶段：包括盛年期、稳定期； ?老化阶段：包括贵族期、官僚化早期、官僚期、
The heart of growth
小结
? 创新、战略规划、企业家精神的强化 等是推动企业成长的重要力量！
? 创新的本质是“新”、“好”和 “异”！
? 企业家精神的本质在于机会导向；创 新；承担风险；创造性地资源整合； 积极参与竞争；快速行动！
二、新创企业经常遇到的 障碍
企业成长的障碍
美国学者贝辛格将企业成长障碍归为四类： 1 自然－内部障碍：管理者的管理水平限制 2 自然－外部障碍：外部经济环境的限制，特别是企业
资源上无法和大企业相比。 3 人为－政策法规障碍：例如行业的禁入政策，员工保
护Leabharlann Baidu策，工会等。 4 人为－战略障碍：对手设置的障碍，或者并非针对具
体企业，而是单纯的市场门槛的问题。
管理障碍：
英国学者彭诺斯（Penrose）指出：中小企业初期成长的 模式大多是因为快速成长而产生了管理的需求，而不是管 理实践推动了企业的快速成长。
专业化 阶段
扩张 阶段
创建 阶段
企业成长的推动力量
The soul of growth
内部 要素
外部 要素
Opportunities that speed up
growth
Creating new growth pathways
Enabling growth
资源与 能力
战略投 资决策
商业 概念
Managing Corporate Growth
第八章 新创企业成长管理
其兴也勃焉，其亡也忽焉
? 天欲其亡，必令其狂
本章主要内容
? 什么叫企业成长 ? 新创企业成长一般规律 ? 新创企业成长的障碍 ? 新创成长战略的选择
【引例】初次创业，我失败了！
? 邱鼎和他的同学吴阳以五万元起家，凭借个人的技术基础，生产、销售电脑 多媒体音箱，历时五个月，以失败告终，剩余资金1.5万元。
强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施；冲突和内讧 层出不穷；注意力集中到内部的争斗，忘记了顾客
制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；没有把握变化的意识； 顾客必须想好种种办法，绕过或打通层层关节才能与之有效地打交道
企业成长的演变与变革过程
组 织 的 规 模
领导 危机
自立 危机
控制危 机
5
思考
? 你得到了什么启示呢？ ? 主人公的失败是由于没有识别到好的机会或者创业
团队缺乏激情吗？ ? 如果是一家大企业推出了这个多媒体音箱项目，也
会有同样的遭遇吗？ ? 在资金极其有限的情况下，应该如何开展营销活动
呢？ ? 考虑到资金的重要性，应该如何管理有限的资金呢？
6
一、新创企业成长的一般规律
企业成长是不断跨越障碍的过程！
企业成长规律
? 企业生命周期理论
指企业从诞生到死亡的时间过程，一般要经 过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
? 各阶段特征
?培育期：在培育期新创企业一般规模较小，资金少， 企业各种制度还不健全，实力弱，抗风险能力差；因 此在培育期创业者的管理重点应该是进行风险管理