大象善舞--宝钢之精细化管控

大象善舞--宝钢之精细化管控

宝钢集团历经三十多年的成长，见证了中国钢铁行业以改革开放为起点的迅猛发展。如今，宝钢集团以建设世界一流的钢铁企业为目标，坚持"精品+规模"的战略思想，在技术领先的基础上，发展服务先行的制造业，打造数字化宝钢，成为绿色产业链的先驱者，发挥产融结合优势，走出一条有宝钢特色的经营之路，不断推动公司由优秀走向卓越。

一、宝钢集团面临的的管控挑战

1、集团全球化扩张加速和集团国际化管控经验不足之间的挑战

宝钢集团未来产业发展的重点环节在于国际化经营，然而国内在国际化管控方面还没有比较成熟和优秀的模式，国际化管控实践还停留在探索阶段。

2、集团管控适应集团未来可能的战略升级之间的挑战

随着外资进入中国钢铁业的门槛慢慢淡化，宝钢集团未来战略发展可能面临升级转型，而这给集团管控提出了新的要求，如何跟进战略表达，匹配能够发挥集团价值最大化的集团管控体系，是宝钢集团未来集团管控优化的挑战。

3、相关多元化企业专业化整合与钢铁企业本为视角的认知之间的挑战。

宝钢围绕钢铁主业进行产业链上的纵向和横向相关多元化扩张，已经形成了一业为主、多业支撑的"1+6"产业组合的发展模式，围绕全产业链竞争需要，集团内资源专业化整合迫在眉睫。宝钢集团构建了层次分明的"母-子-孙"三层级组织架构，各层级定位清晰、权责明确，通过推进板块内合并同类项，意图集中专业化资源，协同作战。如何打造产业整合平台，三级管控如何高效运转是宝钢集团期待解决的管控难题。

4、产融结合能力不足的挑战

宝钢集团产融结合比较少，国家监管上不倾向产业资本和金融资本的结合；金融人才大部分需要外部聘用，和集团内部实业人员看待问题的角度和方式存在差别都构成了集团产融结合能力提升的矛盾。

二、宝钢三层面的精细化管控

随着宝钢的不断发展，需要不断提高钢铁主业的国际竞争力，并不断强化母公司深度介入资源的优化配置能力，监督经营活动。继而宝钢集团确定了"一业特强，适度相关多元化"的"1+6"产业组合的发展模式：以钢铁业为核心主业，围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展六大相关多元产业，提高公司钢铁产业链的竞争优势。

集团在原有组织架构基础上更加清晰明确了"母-子-孙"三层级组织架构，各层级定位清晰、权责明确。集团母公司负责决策和宏观控制，子级机构负责经营管理和创造利润，孙级业

务单元负责生产和完成成本计划，三层级各负其责、协调运转。在钢铁主业中，子公司对孙级单位全面推行集中一贯制和信息化管理。

宝钢集团总部定位主要是制定整体战略，通过对策略性、全局性业务进行管控来确保集团的发展符合集团整体战略，通过合理授权提高下属业务单元的运作效率。同时，宝钢集团进一步优化公司治理结构，完善子公司治理模式，规范集团公司相关各方的责、权、利的制度安排，清晰界定股东、董事会、监事会的职责和权限。以提高整体运作效率为出发点，建立对派出董事分类分项的授权体系，发挥子公司的积极性和创造力；建立对派出董事的评价和问责机制。派出董事在按照个人职业判断对授权事项进行表决的同时，承担相应责任。

宝钢的三层面精细化管控主要体现在以下三个方面：

组织结构方面，公司总部推行了大部制、单职制，职能管理扁平化，管理人员精简，建立共享服务体系，推进人力资源管理变革，优化干部任用评价机制、薪酬激励机制和教育培训机制。同时宝钢股份和宝钢分公司机构合并，宝钢股份本部对碳钢扁平材经营管理负责，直接管理所属生产厂、部，并对整合后的组织机构进行梳理和优化，进一步精简机构设置，简化管理流程，提高运作效率；宝钢股份组建了不锈钢、特钢、钢管条钢三大事业部，明确了经营主体，推行经营责任清晰、损益目标明确、产供销研配套的产品事业部体制；对营销体系实施重组，优化汇报链，把多级报告体系压缩在三级之内，业务领导实施单职制，加快市场反应速度。变革后的宝钢，以更快的响应速度，更高效的体系协同建立了"以市场和用户为导向"的全新经营机制，在不利的市场环境中赢得了竞争先机。同时事业部体制的建立，有效强化了宝钢的体系能力和内部协同，为盈利能力的提升提供了原动力。

在产销组织模式方面，面对市场萎缩、价格急跌、同质化竞争加剧的局面，宝钢决策层快速反应，迅速对产销组织模式进行了调整，以市场和效益为导向，推行"产销平衡经济运行模式"，依据产品需求预测，以边际贡献为衡量点，建立了结合市场需求状况的铁钢动态产能调整机制，优化产销平衡流程。在品种生产销售上主张谁盈利能力强谁"上场"，积极追求"效益最大化"，提升了企业适应市场变化的能力和盈利能力。这种应对危机的有效模式已固化为宝钢适应市场变化的一种长效机制。

在营销策略方面，采取积极主动的营销策略，深入用户生产现场，倾听来自用户的声音，并大力推进大客户经理制，先后向10家战略用户派出大客户经理，对大客户组织用户感知度调查，深入了解用户对宝钢产品和服务的感知，以及与竞争对手的能力差距。这一年，中船、中国商飞、中集、上海电气、马士基、美的、格兰仕、中海油等大企业纷纷与宝钢签署了战略合作协议。在市场危机中，宝钢成功地与上下游企业建立了更为牢固的供应链，为双方的发展打下了更为坚实的基础。在海外营销方面，宝钢组建了海外技术服务快速响应团队，海外公司及时调整营销、采购策略，采取一系列措施，形成国内、国外两个市场紧密互动。

三、宝钢集团三维度管控模式分析

1、治理维度的管控亮点实践

基于业务类型差异化设计子公司的董事会与监事会，区分钢铁主业及相关多元产业，在上市子公司、合资子公司、全资子公司三类型子公司均设置董事会和监事会；充分发挥专业委员会运作；设计均由独立董事担任主任的战略及风险管理委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会三大委员会，有效地保证了审计及考核的独立、公正，同时独立董事积极参与董事会专门委员会的建设，在董事会下属专门委员会中发挥了重要作用；通过治理专项活动向下贯彻治理理念，子公司不断学习公司治理和董事会治理理论和最佳实践，并创新建立外部董事沟通会、董事高管交流会、审计委员会和内部审计及外部审计三方互动沟通会等沟通交流机制，建立执行董事制度，力求构建独立高效的董事会；明确子公司重大事项决策程序，根据《公司法》的规定并结合宝钢实际情况，兼顾管控和效率，宝钢集团按照以上原则主要通过董事会设置来干预子公司各项重大事务的决策和管理，是一种作为积极出资人的进取型治理。

2、控制维度的管控亮点实践

宝钢集团从对钢铁产业的操作型管控上升为对钢铁主业及相关多元产业的战略型控制的阶段，且根据不同产业在集团中的板块定位，战略控制的深度有所差异。

在财务管控条线上宝钢集团在以集团价值最大化为导向，以全面预算管理为纲，以标准成本管理为基础，以现金流量控制为核心的资金集中统一管理模式、结构和渠道，并且以信息技术作为支撑。

预算是宝钢集团经营思想的具体体现，是宝钢财务控制体系的龙头，在生产经营各个环节发挥重要作用。通过对预算的编制、对预算管理执行过程的跟踪和监控、对预算执行结果的分析和对比以及对策的提出，使得企业生产经营活动得以有序运行，逐步形成了基于价值创造的全面预算管理模式，这一模式体现以下特点：业务预算面向流程、反映价值创造；预算的财务维度突出价值贡献视角；强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；突出预算的资源优化配置功能；通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。

标准成本制度是运用标准成本与实施成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心成本绩效衡量，着力于成本改善，并运用标准成本以管理创新和技术进步为动力，通过成本达标、挖潜，推进成本的持续改良，对成本实行全过程控制，全面提升产品的成本竞争力。宝钢集团积极开展成本对标和挖潜，推进管理创新和技术进步，实现成本的持续改良和全过程控制，提升产品的成本竞争力。宝钢标准成本制度具有四大特点：便于优化资源配置、指导营销决策；确定成本项目标杆，加强成本过程控制；确立成本管理的系统观和全局观；依靠科技进步和流程优化降成本。

以现金流量控制为核心的资金集中统一管理模式、结构和渠道。首先，宝钢实行资金集中一贯管理。强调运作权的集中，即统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作。以通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过