雅高集团在中国的经营模式存在的问题

雅高集团在中国的经营模式存在的问题

内容摘要

本文论述了雅高集团在中国的经营模式上存在的问题，指出了以下三点：①雅高集团在中国的扩张方式上受到制约。②雅高集团采用委托管理的方式迅速扩张的同时，管理方与业主的矛盾日益凸显。③雅高集团的管理费用成本较高。同时总述了目前国际酒店集团的经营模式。我选择这个论题的原因在于：雅高集团在中国的经营模式具有一定的代表性，启发我们思考国际跨国经营模式这一战略选择的依据是什么？如何在一定程度上规避、解决问题，将其优势与本土的机会（市场，资源）有机的结合起来？对于这一点我在文章最后做了总结思考。并且我认为这对在全球化背景下，本土的酒店管理集团“走出去”具有指导和借鉴意义。

【关键词】：中国经营模式国际酒店集团

一、目前国际酒店集团的管理模式

委托管理（管理合同）：通过酒店业主与管理集团签署的管理合同来约定双方的权利义务责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准，运营方式来向被管理酒店输出专业技术，管理人才，管理模式，并向被管理的酒店收取一定比例的基本管理费（约占营业额的2%-5%）和奖励管理费用（约占毛利润的3%-6%）的管理方式。

特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团专有技术与品牌与酒店业资本相结合起来的扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌，名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作流程，预订系统，采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费以及每月根据营业收入而浮动的特许经营管理费用。

带资管理：通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店的经营管理权并对其下属系列酒店实行相同的品牌标识，相同的服务程序，相同的预定网络，相同的采购系统，相同的组织结构，相同的财务制度，相同的政策标准，相同的企业文化，相同的经营理念的管理方式。

联销经营：酒店联销集团由众多的单体经营管理的酒店付费参加并通过分享联合采购，联合促销，联合预订，联合培训，联合市场开发，联合技术开发等资源共享项目而形成互助的联合体。

总体而言：在国际上，国际酒店集团采用特许经营的方式最多，其次为委托管理，

以及早期形式的少数的带资管理。但在中国则委托管理多于特许经营。

二、雅高集团在中国的经营模式存在的问题;

⑴雅高集团在中国的扩张方式的选择上受到制约。

当雅高集团进入中国时其扩张方式受到局限性，多采用管理合同的方式而

没有采用特许经营的方式。在中国，雅高集团的品牌：索菲特、诺富特、

美居都采用委托管理的方式；宜必思则采用带资管理。其原因有以下两点

①雅高集团最初进入中国时，国内酒店业不具备加盟条件。从硬件设施到

软件环境基础都很薄弱，而对于特许经营这种经营方式而言，既不拥有也

不管理成员酒店，而只是提供权益品牌，标准与要求，营销网络，采购网

络等服务。在国内酒店不具备加盟条件时，贸然采用特许经营方式，酒店

管理集团没办法控制酒店服务质量，极易影响品牌声誉。②考虑到知识产

权保护方面，由于特许经营本身出让的是某段时间内品牌及经营模式的使

用权，如果在知识产权保障方面乏力，则在合同终止时就难以脱钩。对于

委托管理方式，则由国际管理酒店全权负责酒店的经营，服务质量便于控

制。

⑵雅高集团采用委托管理的方式迅速扩张时，管理方和业主的矛盾日益凸显。

雅高集团在中国首家精品酒店璞邸酒店因管理合同中未对酒店业主转让行

为设限而导致管理话语权丧失，最终被撤牌。璞邸酒店是法国雅高酒店集

团在中国区的首家精品酒店，其业主方为上海南利置业有限公司(下称“南利

置业”)。南利置业方面也曾向媒体公开表示，出售是因为以房地产开发起家

的南利置业现在做了策略调整，而雅高集团在接受媒体采访时曾无奈表示，

业主方股权变动并不是酒店管理方可以决定的。同时这从侧面反映了：管

理集团不愿意出资，只愿意纯粹管理，因此，一旦业主方策略调整或与管

理方发生矛盾，管理方就很被动。我们可以这样理解管理合同方式其实质

是：将酒店业主的有形资产和管理方的无形资产相结合的利益共同的合作

方式。在这种关系中问题表现在以下①，在酒店策划筹建阶段，问题主要

表现是为酒店开业前预算的制定是否严格执行国际酒店管理集团的制度与

品牌标准。②，在管理合同签署阶段，问题主要集中在酒店人事安排，资

产安排，业绩考核四个方面。在这四个方面，我们具体地看人事安排这一

方面。业主通常要求派驻业主代表或委任副总经理，财务总监在酒店中任

职以享有充分的监督权，控制权。而管理方则担忧委派人员的双重身份，

不便酒店的日常管理，甚至影响最终业绩考核。③在经营管理阶段，问题主要反映在双方经营理念，集团费用分摊，年度财政预算方案编制等方面。

我们具体来说年度财政预算方案编制的问题。即“双重指标”的做法按酒店管理方的财政预算方案实施，当达到业主设定的财务指标时对管理方予以奖励。

⑶管理费用相对较高。

无论是管理合同方式还是特许经营的方式管理成本相对较高。需要缴纳管理费用至少占到营业收入的3%-5% ，这是本以有限的利益空间更加局促。

如遇市场波动，引入专业管理的费用所带来的收入增长可能不足以弥补同时大幅上升的管理成本和费用。雅高集团的厦门索菲特酒店因为经营状况没有达到业主的希望，酒店业主难以承受每年高昂的管理费，被迫进行战略调整，由此厦门索菲特大酒店变身为厦门泛太平洋大酒店。

总结思考：

我曾经阅读过钱德勒（1961）的《战略与结构》书中揭示了企业环境，企业战略，企业组织结构之间的关系。作者认为企业只能在一定的客观环境下方能生存发展。在我看来雅高集团在进入中国进行战略选择时（即跨国经营模式选择时）要在环境分析的基础上做出抉择，充分利用目标市场（中国）的机会，规避目标市场的存在的威胁，将目标市场的机会与自身的优势结合起来。从而适应目标市场的环境(政治，经济，社会文化)了解目标市场上的合作伙（酒店业主），竞争者。同时还应注意跨文化管理。因此环境分析是做出经营模式选择的基础。对于国内要“走出去”的酒店管理集团也说同样的道理，使自身更好地融入目标市场。