TQM全面质量管理的培训资料
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全面质量管理培训
全面质量管理培训课程内容
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
突出重围（反思失败，重塑信心） 业精于勤（新老QC统计工具使用） 热点关注（六西格玛质量管理透析） 华山论剑（优秀企业精彩案例分享）
本次课程目的（目标）
质量管理发展过程
全面质量控制 组织和全面质
量管理
操作者
工长
检验员
统计
全面质 量管理
1900 1918 1937 1960 1980
全面质量
“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括 了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务 质量。
整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直 至储存、销售、售后服务的全过程。
它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不 是检验出来的”。
1. 谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？ 2. 在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做
得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好， 而需要改进？ 3. 一线服务应该是怎样的？
原则二、领导作用
领导者确立组织统一的宗旨和方 面。他们应当创造并保持使员工 能充分参与实现组织目标的内部 环境。
3. 内部职责、权限规定不充分，可执行性差。 （职责权限模糊、重叠）
4.岗位任职条件设计不充分，难以对岗位职能发挥 形成有效支持。 （符合岗位任职要求却不胜任工作）
5. 质量目标形式化严重、缺乏科学的标杆。 （质量目标缺乏科学依据）
导致全面质量管理失败的十个问题
6. 几乎从未做过质量成本分析。 （质量管理与成本脱节）
TQM的定义
首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管 理哲学。
其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基 础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾 客满意以及组织成员和社会的利益。
从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业 最大化利益向体现企业的社会责任转移。
TQM的含义
强烈的关注顾客。 坚持不断地改进。 改进组织中每项工作的质量。 精确的度量。 向员工授权。
原则三、全员参与
各级人员都是组织之本，只有他 们的充分参与，才能使他们的才 干为组织带来收益。
ห้องสมุดไป่ตู้
原则四、过程方法
将活动和相关的资源作为过程进 行管理，可以更高效地得到期望 的结果
原则五、系统管理
识别、理解和管理作为体系的 相互关联的过程，有助于组织实 现其目标的效率和有效性。
原则六、持续改进
TQM的好处
缩短总运转周期 降低所需成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润
导致全面质量管理失败的十个问题
1. 对质量管理的目的不明确，缺乏中长期质量战略 规划。（质量管理体系的目的、作用不明确）
2.最高管理者对质量管理了解甚少、参与程度不够。 （领导作用缺失）
单位缺陷数的举例
测量DPU的好处
A. 分析目前的表现 B. 预测产品和或服务的质量 C. 对产品、服务、流程定出水准 D. 计划并设计出工作流程
百万机会缺陷数（DPMO）
百万机会缺陷数：DPMO
– Defect Per Million Opportunity
百万机会缺陷数（DPMO）
持续改进总体业绩应是组 织的一个永恒的目标。
原则七、基于事实的决策方法
有效决策是建立在数据和信 息分析基础上。
原则八、互利的供方关系
组织与其供方是相互依存的， 互利的关系可增强双方创造价值 的能力。
缺陷
任何导致顾客不满意的因素 任何对标准或规格的不符合
典型缺陷和单位的举例
单位缺陷数
单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或D/U，是对质量的 通用度量。其公式为：
系统方法的作用
用合理的投入（适宜的资源）以最快的效率（优 化的过程）达到质量目标
质量管理体系提升与八项管理原则的关系
八项管理原则是体系有效运行的保证
“PDCA”模式在体系中的运用
体系绩效的提升，实质就是提高系统的有效性
原则一、以顾客为关注焦点
组织依存于顾客，因此组织应 理解顾客当前和未来的需求和期 望，并争取超越顾客期望。
7. 管理干部几乎从不用统计技术。 （数据统计流于形式）
8. 质量管理系统性差。 （部门工作各自为战，还时不时出问题）
9. 意识到了不好的管理习惯却因种种原因 不得不姑息迁就、无能为力。 （让ISO9000适合中国国情）
10. 持续改进基本上是一句口号，没看到 什么具体举措。 （持续改进乏力）
什么是质量管理体系绩效
在任何检查点发现的缺陷数 DPU= ——————————————
通过该检查点的单位数
对任何一个检查点都可计算其DPU 可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个
单位中的总缺陷数，或TDU DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程
度
单位缺陷数的计 算
例1 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 缺陷数：56个 单位： 每个条目 单位数：50,000 DPU=56/50,000或0.001
单位缺陷数（DPU）1,000,000 = ———————————————
二、什么是管理？ 指挥和控制组织的协调的活动。
三、什么是管理体系？ 管理体系是建立方针和目标并实现这些
目标的体系。
质量管理体系绩效提升的核心因素
质量策划 的目的
制定质量目标并规定必要的运行过程(程序)和相关 资源(人力资源、基础设施、工作环境)以达到目标
形成、更新供全员执行的体系文件
显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道， 能立即为企业带来收入。
隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买 渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。
哪些因素对客户是重要的？
卓越的产品质量 优质的服务 货真价实 按时交货
请讨论三个问题：
客户另找卖主的原因
1% 由于买方人员亡故 3% 由于营业地点变更 5% 由于顾及其他朋友关系 9% 由于竞争者争取客户 14% 由于客户对服务不满意
68% 由于一线服务人员态度冷漠
谁是顾客？
具有消费能力或消费潜力的人 任何接受我们的产品或服务的人
– 内部顾客——企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东 – 外部顾客：
全面质量管理培训课程内容
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
突出重围（反思失败，重塑信心） 业精于勤（新老QC统计工具使用） 热点关注（六西格玛质量管理透析） 华山论剑（优秀企业精彩案例分享）
本次课程目的（目标）
质量管理发展过程
全面质量控制 组织和全面质
量管理
操作者
工长
检验员
统计
全面质 量管理
1900 1918 1937 1960 1980
全面质量
“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括 了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务 质量。
整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直 至储存、销售、售后服务的全过程。
它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不 是检验出来的”。
1. 谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？ 2. 在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做
得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好， 而需要改进？ 3. 一线服务应该是怎样的？
原则二、领导作用
领导者确立组织统一的宗旨和方 面。他们应当创造并保持使员工 能充分参与实现组织目标的内部 环境。
3. 内部职责、权限规定不充分，可执行性差。 （职责权限模糊、重叠）
4.岗位任职条件设计不充分，难以对岗位职能发挥 形成有效支持。 （符合岗位任职要求却不胜任工作）
5. 质量目标形式化严重、缺乏科学的标杆。 （质量目标缺乏科学依据）
导致全面质量管理失败的十个问题
6. 几乎从未做过质量成本分析。 （质量管理与成本脱节）
TQM的定义
首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管 理哲学。
其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基 础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾 客满意以及组织成员和社会的利益。
从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业 最大化利益向体现企业的社会责任转移。
TQM的含义
强烈的关注顾客。 坚持不断地改进。 改进组织中每项工作的质量。 精确的度量。 向员工授权。
原则三、全员参与
各级人员都是组织之本，只有他 们的充分参与，才能使他们的才 干为组织带来收益。
ห้องสมุดไป่ตู้
原则四、过程方法
将活动和相关的资源作为过程进 行管理，可以更高效地得到期望 的结果
原则五、系统管理
识别、理解和管理作为体系的 相互关联的过程，有助于组织实 现其目标的效率和有效性。
原则六、持续改进
TQM的好处
缩短总运转周期 降低所需成本 缩短库存周转时间 提高生产率 追求企业利益和成功 使顾客完全满意 最大限度获取利润
导致全面质量管理失败的十个问题
1. 对质量管理的目的不明确，缺乏中长期质量战略 规划。（质量管理体系的目的、作用不明确）
2.最高管理者对质量管理了解甚少、参与程度不够。 （领导作用缺失）
单位缺陷数的举例
测量DPU的好处
A. 分析目前的表现 B. 预测产品和或服务的质量 C. 对产品、服务、流程定出水准 D. 计划并设计出工作流程
百万机会缺陷数（DPMO）
百万机会缺陷数：DPMO
– Defect Per Million Opportunity
百万机会缺陷数（DPMO）
持续改进总体业绩应是组 织的一个永恒的目标。
原则七、基于事实的决策方法
有效决策是建立在数据和信 息分析基础上。
原则八、互利的供方关系
组织与其供方是相互依存的， 互利的关系可增强双方创造价值 的能力。
缺陷
任何导致顾客不满意的因素 任何对标准或规格的不符合
典型缺陷和单位的举例
单位缺陷数
单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或D/U，是对质量的 通用度量。其公式为：
系统方法的作用
用合理的投入（适宜的资源）以最快的效率（优 化的过程）达到质量目标
质量管理体系提升与八项管理原则的关系
八项管理原则是体系有效运行的保证
“PDCA”模式在体系中的运用
体系绩效的提升，实质就是提高系统的有效性
原则一、以顾客为关注焦点
组织依存于顾客，因此组织应 理解顾客当前和未来的需求和期 望，并争取超越顾客期望。
7. 管理干部几乎从不用统计技术。 （数据统计流于形式）
8. 质量管理系统性差。 （部门工作各自为战，还时不时出问题）
9. 意识到了不好的管理习惯却因种种原因 不得不姑息迁就、无能为力。 （让ISO9000适合中国国情）
10. 持续改进基本上是一句口号，没看到 什么具体举措。 （持续改进乏力）
什么是质量管理体系绩效
在任何检查点发现的缺陷数 DPU= ——————————————
通过该检查点的单位数
对任何一个检查点都可计算其DPU 可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个
单位中的总缺陷数，或TDU DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程
度
单位缺陷数的计 算
例1 职能： 财务 产品： 财务报表 缺陷： 记录不准确 缺陷数：56个 单位： 每个条目 单位数：50,000 DPU=56/50,000或0.001
单位缺陷数（DPU）1,000,000 = ———————————————
二、什么是管理？ 指挥和控制组织的协调的活动。
三、什么是管理体系？ 管理体系是建立方针和目标并实现这些
目标的体系。
质量管理体系绩效提升的核心因素
质量策划 的目的
制定质量目标并规定必要的运行过程(程序)和相关 资源(人力资源、基础设施、工作环境)以达到目标
形成、更新供全员执行的体系文件
显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道， 能立即为企业带来收入。
隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买 渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。
哪些因素对客户是重要的？
卓越的产品质量 优质的服务 货真价实 按时交货
请讨论三个问题：
客户另找卖主的原因
1% 由于买方人员亡故 3% 由于营业地点变更 5% 由于顾及其他朋友关系 9% 由于竞争者争取客户 14% 由于客户对服务不满意
68% 由于一线服务人员态度冷漠
谁是顾客？
具有消费能力或消费潜力的人 任何接受我们的产品或服务的人
– 内部顾客——企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东 – 外部顾客：