计划对比及纠偏流程图

计划提报流程图

一、施工计划、方案的编制： 1、根据施工组织设计，于施工计划、方案编制前，由项目部组织，相关工程、安质等相关部门施工计划、方案编制人员参加，并会同相关产权单位共同现场踏勘，结合现场实际，编制切实可行的施工方案。 2、施工方案的基本内容应包括：施工项目及负责人、作业内容、地点和时间、影响及限速范围、设备变化、施工方式及流程、施工过渡方案、施工组织、施工安全和质量的保障措施、施工防护办法、列车运行条件、验收安排、施工安全协议和“三图一表”（施工方案示意图、施工作业流程计划图、施工防护示意图和安全关键卡控表）等。 3、营业线、临近营业线施工方案编制，必须把确保行车安全放在首位，坚持施工不行车，行车不施工原则。二、施工计划、方案提报流程 1、每月25前将次月的施工方案、施工计划、安全协议，编写完毕。 2、每月25日后与设备管理单位按编写好的计划单进行现场查看、核对方案、计划，确保施工计划可实施性，填写现场确认单并签认现场确认单。 3、每月1日前将做好的次月的月方案、计划、安全协议，分送各相关设备管理单位，并报项目部工程部王部长，报监理卢工、建指岳部长、建指专工徐工。 4、每月5日后，将做好的停电计划送供电车间，审核、检查、录制，同时签订在哈密各相关单位的安全协议。 5、将录制好的计划，施工方案、安全协议，带齐参加建指组织的施工方案、计划审核会，通过建指，主管设备单位计划审核后，在建指

调度室录制，上报已审核通过的计划，通过调度平台提报各业务处审核。 6、参加乌鲁木齐供电段组织的施工方案、计划审核会，并签订安全协议。 7、签完相关设备管理单位的安全协议，组成一套资料送交主要业务处《机务处》马工，并参加机务处施工方案、计划审核会。 8、联系建指调度室调度徐鑫，询问计划是否已到施工台。 9、每月月底参加运输部的施工计划、方案审核会。 10、月初联系局调度计划批复情况，计划批复后做好提报周计划事宜。 11、日计划提前三天安排日计划相关事宜，并向配合单位下配合单。 12、计划包含内容：施工等级、施工里程、施工类别、施工项目、施工时间、施工内容及影响范围、限速及行车方式、施工单位、施工负责人、配合单位、设备管理单位等。 13、安全协议包含内容：①工程概况（施工项目、作业内容、地点和时间、影响范围）；②施工责任地段和期限；③双方所遵循的技术标准、规程和规范；④安全防护内容、措施及专业结合部安全分工（根据工点、专业实际情况，由双方制定具体条款）；⑤双方安全责任、权利和义务（包括共同安全职责和双方各自安全职责）；⑥违约责任和经济赔偿办法（包括发生铁路交通责任事故时双方所承担的法律责任）；⑦安全监督和基建、更新改造项目配合费用；⑧法律法规规定的其他内容。未签订施工安全协议的不予审批施工方案，严禁施工。三、施工阶段

中小企业生产计划管理流程图范本

中小企业生产计划管理流程图范本目录第十章生产计划管理流程_____________________________________________________ 3-2 10-001 生产接单流程_________________________________________________________ 3 10-002 订单审查流程_________________________________________________________ 3 10-003 急单审查流程_________________________________________________________ 4 10-004 订单变更流程_________________________________________________________ 4 10-005 订单分发流程_________________________________________________________ 5 10-006产能负荷分析表编制流程_______________________________________________ 5 10-007 设备产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-008 人力产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-009 负荷预估分析流程____________________________________________________ 7 10-010 产能负荷失衡应对流程________________________________________________ 7 10-011 出货排程计划流程____________________________________________________ 8 10-012 生产日程计划流程____________________________________________________ 9 10-013 车间生产计划流程____________________________________________________ 9 10-014 生产计划变更流程___________________________________________________ 10 10-015 生产计划下发流程___________________________________________________ 10 10-016 生产指令发出流程___________________________________________________ 11 10-017 生产进度控制流程___________________________________________________ 11 10-018 生产异常处理流程___________________________________________________ 12 10-019 生产情况统计流程___________________________________________________ 12 10-020 交期延误处理流程___________________________________________________ 13 10-021 委外计划流程_______________________________________________________ 14 10-022 外协厂选择流程_____________________________________________________ 14 10-023 外协厂评审流程_____________________________________________________ 15

年度经营计划管理制订流程

1、主题内容与适用范围 1.1本流程规定了公司年度经营计划编制的原则、程序、方法以及有关部门的权利和职责。 1.2本流程适用于公司年度经营计划制定的规范和控制。是公司的一个核心业务经营流程，是公司进行年度生产经营及年度计划设计制定的依据和基础，也是其他业务流程的总纲。 2、名词术语 2.1年度经营计划制定：指公司在本年度下半年预先制定第二年的生产经营目标和总体安排，包括对企业重大事项的叙述、各项具体目标和经营目标的排列、所采用手段的选择以及进度的预排等。 2.2年度经营计划调整：公司在年度的生产经营过程中出现实际经营结果与年度经营计划差异较大时，对年度经营计划进行的调整、修订工作。 3、内容描述 3.1年度经营计划管理制定流程：见附件【年度经营计划管理制定流程图】和【年度经营计划调整流程图】 3.2重点内容描述： 3.2.1年度经营目标的确定： 3.2.1.1企业管理部负责组织相关单位，对国家宏观经济发展态势、产业政策、行业现状及发展趋势、产品及技术发展趋势等作出综合判断，并结合企业经营实际情况，在集团公司及公司中长期战略目标的指导下，利用各种平台资源及战略分析方法，经与各事业部、财务管理部、技术研发中心、销售分公司、人力资源部等单位协商，共同提出《20xx年年度经营

目标》并报公司审核批准。 3.2.1.2召开总经理办公会，由公司领导及相关单位主要负责人对上述《200x年年度经营目标》进行综合评审，并得出最终结果：是通过或否决年度经营目标。总经理办公会否决年度经营目标时，企业管理部重复3.2.1.1步骤，提出新的年度经营目标交总经理办公会评审直到通过为止。 3.2.1.3企业管理部将总经理办公会审定后的年度经营目标交行政部，以文件形式下发到公司各相关单位。 3.2.2年度经营目标的部门分解：各单位根据年度经营目标制定本单位的年度目标，并将分解情况报送企业管理部备案。 3.2.2.1销售公司根据年度经营目标对各产品的目标市场进行有计划和针对性的调研，并结合日常积累的行业信息编制如下计划：各产品分月、季预测的销量和价位计划，简称《订车计划》；《改进品和新产品需求计划》；《费用控制计划》；《应收帐款控制计划》，共同形成《销售计划》。同时，将《订车计划》传递到各事业部；将《改进品和新产品需求计划》传递到各事业部及技术研发中心；与各事业部及技术研发中心充分沟通，共同编制《xx产品销售方案》。 3.2.2.2各事业部根据《订车计划》组织编制各产品分月、季《产量计划》、《成本控制计划》、《质量目标控制计划》等，形成《生产计划》。 3.2.2.3技术研发中心牵头，组织各事业部的技术部门及质量保证部根据《改进品和新产品需求计划》组织编制《新产品研发计划》、《技术改进计划》、《质量整改计划》、《新工艺技术建设及应用计划》等，共同形成《技

计划管理流程图模板

计划管理流程图

计划管理行为准则 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货, 一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化, 灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权, 杜绝越权签批计划; 所有签批的计划必须符合计划管理办法, 并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动, 了解基层相关信息, 了解基层对计划的需求。

计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理, 将企业的各项生产经营活动纳入计划当中, 统筹谋划, 超前管理, 有利于提高各项工作的质量和效率, 有利于提高把握大局的能力, 从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容按计划期限划分: 年度计划、季度计划、月度计划。按计划内容划分: 日常计划、补充( 专项) 计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照”统一领导, 归口管理”的原则, 分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门, 各职能部室是专业计划的归口管理部门, 各部室、区队( 车间) 、班组是计划执行单位。

1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展, 各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡, 坚持”积极平衡, 留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充( 专项) 计划是矿生产经营计划的组成部分, 是生产经营活动的依据。计划一经下达, 各部门、各区队要采取切实有效的措施, 保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领, 是季度计划、月度计划的主要依据。年度计划的制定采取”统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制, 即: 由矿长总负责, 分管领导分工负责, 按照”管什么业务, 测什么指标, 制定什么措施”的原则, 各部门负责编制各自的指标计划, 经营科负责汇编。 1.1.3.2 年度计划编制的主要依据: ( 1) 三年战略规划; ( 2) 矿年度工作报告中提出的方针、目标; ( 3) 矿井生产能力和市场预测资料; ( 4) 前期预计完成数字; ( 5) 经审定过的各项技术经济定额。 ( 6) 编制计划所需的基础资料由各部室、各区队提供。各单位必须按照职能部门的要求, 按期、及时提供真实资料。

集团经营计划管理流程

集团经营计划管理流程（一）流程操作步骤说明第一步制定工作计划战略管理部根据公司战略要求，本年度十二月份起，于二周内拟定《经营计划编制计划》；战略管理部将形成的计划交总裁审核；总裁在三个工作日内，对计划提出相关的意见，战略管理部据此意见对计划进行相关的修改。图：中X科技集团经营计划管理流程（1）

图：中X科技集团经营计划管理流程（2）第二步经营环境分析 1）、根据总裁对次年度的经营目标要求，战略管理部组建团队进行外部环境分析（或提前一至两个月准备外部环境分析），于三个工作日内拟定《企业运行环境分析报告》。 2）、各事业部和集团职能部门（以下简称各责任单位）根据战略管理部的要求，向战略管理部提供相关的材料（也可以平时积累）。 3）、战略管理部根据所反馈的内部数据，对各责任单位进行本年度的运营分析，主要工作则是找出实际运行与当初确定的经营目标之间的差距，以报告的形式向各责任单位反馈。 4）、各责任单位对自己的差距进行确认，战略管理部根据责任单位提出的意见进行取证和修改，最后确定一致认可的差距和现实情况。

5）、各责任单位根据自己的工作范围和特色，确定这些差距是否要记入下年度的经营目标。 6）、针对存在的差距，各责任单位要制定差距弥补的策略，策略内容包括：（1）差距存在的原因；（2）差距对经营效益的影响；（3）差距弥补的方法；（4）以后出现这种差距前的预警措施；（5）弥补的预算。第三步确定年度经营计划 1）、战略管理部根据《企业运行环境分析报告》、战略规划的次年度经营目标、以及各责任单位的差距弥补策略，三个工作日内初步预测下年度的经营任务和策略，并组织滚动调整集团、子公司各层面的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》 2）、《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》提交总裁审核，总裁提出修改意见，或者通过相关的讨论会进行论证。 3）、战略管理部根据提出的建议重修改次年度的经营目标，经过总裁的反复审核，最终确认后，要求编制集团、子公司、部门《年度目标卡》。 4）、分解目标并确定预算战略管理部根据集团、子公司、部门《年度目标卡》，组织拟定各责任单位的经营预算，循环讨论形成集团、子公司与职能部门《年度目标卡》+《经营预算表》，然后报总裁审核确认，并根据总裁的意见进行修改。 5）、全部确认后，战略管理部汇总所有责任单位的《年度目标卡》+《经营

计划管理流程图

计划管理流程图 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于

提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达

经营计划编制流程

经营计划编制流程 Revised by Jack on December 14,2020

《年度经营计划编制流程》 1、《年度经营计划编制流程》的构建思想 1、疏理并明晰的公司3-5年战略发展思路，初略分解公司3-5年内各经营年度的基本内容。. 2、根据公司近期的资源储备和开发计划，拟定次年公司（或本年度）的年度经营管理目标计划。作为公司年度管理、业务运行的基本目标及指引。 3、导入年度资金投入和需求预算计划的编制，以确保资金链的流畅。 4、界定公司组织结构（或公司重要领导）调整后公司的核心管理流程，理顺公司工作程序。 5、界定公司、各中心、职能部门之间的工作接口及界面。明确各中心、职能部门所承担的年度工作任务及其相关职责。 2．《年度经营计划编制流程》的构建方法流程采用流程图+流程说明的方式。用跨职能流程图描绘基本流程过程及其责任部门。流程说明用文字的形式具体说明流程的主要过程及其控制要点。流程说明主体内容包括：流程范围、流程目标、涉及部门、控制要点。 3、《年度经营计划编制流程》的管理与使用《年度经营计划编制流程》的管理和使用编制与批准《年度经营计划编制流程》由总经理授权总经理助理牵头组织编写，总经理办公会通过后，报公司董事长批准发布实施。《年度经营计划编制流程》发放与管理 1）发放范围：公司高、中层各相关负责人。 2）公司内部发放和对外提供《年度经营计划编制流程》，均应经总经理批准。年度经营计划编制流程【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

3）公司内部发放的《年度经营计划编制流程》，发放与提供时要统一编号，并有登记与签收记录。 4）《年度经营计划编制流程》的持有者应妥善保管和使用，不得丢失、私自复印、转借给无关人员，更不得外传。 5）《年度经营计划编制流程》持有者如离职，需交还 4、《年度经营计划编制流程》示图流程范围本规定适用于对公司年度经营计划目标工作的制定，该流程规定了从公司战略目标分解为年度经营目标的的制定的工作过程。输入：公司3-5年发展设想或战略规划、公司的使命和愿景输出：公司年度经营目标执行计划 4.2流程目标为公司的年度经营计划拟定目标，把握方向。制定适合于公司的年度经营目标并将之分解至每个战略业务单元，形成与战略重点相适应的业务组合，全公司达成共识，最终形成公司年度经营计划的指导性执行文件。 4.3涉及部门主要负责部门：总经理及公司高层管理团队主要参与部门和岗位：董事长、总经理、公司各中心及职能部门、各中心/部门的下属单位 4.4控制要点年度经营目标执行计划流程共分为三个主要阶段，即：3－5年战略目标的设定：年度经营计划目标的分解：年度经营目标执行计划的制定。年度经营目标执行计划是公司全年经营管理工作的总纲领和基本量化的硬指标，一经确立（除不可控因素经董事长特许外），即进入对总经理、各高、中层以及各

计划部工作流程

计划部工作流程一、项目运行前期 1、在与客户有签订合同意向时，督促技术部或冷链事业部尽早与客户确定技术方案，为后续赢得时间。 2、召开合同评审会在大客户部或营销部与客户签订合同前，根据总经理或销售部门的要求进行合同评审。（1）评审目的全面、准确理解顾客要求，评定本公司是否能满足履行合同所需的各种资源，以确保合同得到有效的履行，全面达到顾客的要求。（2）评审主要内容本公司形成的与产品有关要求满足顾客要求的程度、实现与产品有关要求的研制能力，生产能力和质量保证能力、以及是否符合国家与军队有关标准和法律法规要求等。以确保： 1）各项要求都有明确规定并形成文件； 2）合同或订单的要求已经得到解决； 3）具有满足合同要求或订单要求的能力。（3）根据合同性质的不同合同评审分为三种： 1）授权胜任人员签字评审该评审方式适用于具有通用规范的标准产品、长线常规产品的普通订货合同。具体流程是： a）授权胜任人准确理解合同各条款要求及有关附加说明； b）对合同中的关键内容，如质量要求、交货期、数量、价格、付款方式、服务等核实无误； c）需要时，与公司有关部门联系核实；确认后在“普通合同评审表”上签字并签署评审日期，此表一式两份，计划部与签订合同部门各一份。 2）会议评审适用于新产品或对原产品重要指标有特殊要求的合同以及交货期短且批量大的合同。具体流程是： a）计划部负责组织召开评审会，并确定评审内容、时间、地点和参加人员。条件许可时，可将有关资料在会前送参加人员审阅，以准备评审意见；

b）评审会由总经理或授权委托计划部门主管主持，授权胜任人首先介绍合同基本内容和主要特点，特别是对公司未生产过的或有特殊要求的产品； c）各部门以评审职责侧重点发表评审意见； d）会议记录人汇总评审意见，会议主持人明确提出评审结论； e）计划部负责会议记录并填写“合同评审会议纪要” f）需要时，由会议主持人指定授权胜任人员负责与订货方接洽联系； g）总经理对评审结论进行审定并签署意见。会议形成的“会议评审纪要”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。 3）汇签评审适用于具有批量（一次性批量在5台以上）或较大金额（一次性金额在100万元以下）的常规产品正常生产的订货合同。具体流程是： a）计划部指定各部门授权胜任人填写“合同汇签评审表”，经计划部主管批准签字后连合同文本送营销部、技术部、生产部、采购部、质量部和财务部等部门会签； b）各部门按分管职责进行审核并签署意见； c）审核中若产生异议，由授权胜任人核查清楚后向计划部经理汇报，协商提出初步意见报总经理裁定，必要时可与订货方接洽联系； d）总经理签署终审意见。会议形成的“合同会签评审表”一式三份，总经理、计划部与签订合同部门各一份。 3、合同更改（1）顾客提出更改要求时，由授权胜任人填写《与产品有关要求的变更处理表》通知计划部。计划部负责按原合同评审方式和评审职责分工，组织对更改条款的评审，并以文件形式将评审结果用最快的速度（最长不得超过0.5个工作日），传递到各相关部门。（2）本公司需更改合同时，由授权胜任人负责征求顾客意见，征得顾客同意确认后，将更改结果按上述“（1）”要求传递到各相关部门。二、启动项目大客户部或营销部签订合同后，发放《任务通知单》到计划部。 1、填写《项目信息表》发给设计负责人和技术部分管副所长，并要求技术部或冷链研究室在一天内填写《项目信息表》中相关内容。

项目流程图

部门职责我单位把本项目做为重点组织施工，组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构，建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部，实行项目经理负责制，实行项目经理负责制，由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子，做到分工明确，责任到人，对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设：开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等，实行岗位职责分工负责制。一、项目经理部职责（1）工程在项目经理部的领导下，对该工程的施工全过程进行全面管理，严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。（2）项目经理每周举行一次工程施工协调会，传达业主及监理指令，协调施工过程中出现的各种问题。（3）项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责，各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责，对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。

（4）项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查，并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩，促进工程顺利进行。（5）在工程总进度目标指导下，合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具，协调各工序的施工力量，促进工程均衡进展。（6）认真协调好各道工序之间的先后施工顺序，做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系，同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。（7）抓工程计划管理，在总进度计划的控制下，编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后，严格执行，并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。（8）认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作，做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。二、分工及各职能部门的职责（1）项目经理：由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理，其主要职责为：全权指挥工地施工，协调各种关系，组织完成合同规定的任务，为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人，是工程项目经理部的最高决策者。（2）项目副经理：是项目经理的助手，负责项目施工中的各项生产工作，对进度、质量、安全负责直接责任，分管工程科和物供科。

年度经营计划的结构、制定原则及流程

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解年度经营计划的结构； ●掌握制定年度经营计划的原则； ●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料； ●正确制定年度经营计划。年度经营计划的结构、制定原则与流程一、年度经营计划的结构年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。年度经营计划的基本结构与格式，主要包括： 1.战略目标这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。 2.发展目标这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。 5.项目资源需求这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论。 6.执行时间计划

这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。这张表要足够大，能包含所有项目。同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。 7.监控计划在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。 8.风险评估与对策这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。二、年度经营计划的制定原则制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则： 1.自上而下的制定模式年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此，在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。 2.围绕目标企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。 3.以市场为导向企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例，它对广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。

规章制度经营计划管理流程

规章制度经营计划管理流程（流程管理)规章制度经营计划管理流程１目的为有效安排各项运营和管理活劢、有效利用公司各项资源，提高公司整体运营效率，确保公司战略规划和年度工作计划的落实，且对执行效果进行检查、考核的壹系列活劢，结合公司实际情况，特制订本规定。２范围 2.1适用范围：本规定适用亍明月XX公司各部门副主仸级及乊上人员。 2.2发布范围：明月XX公司各部门副主仸级及乊上人员。3定义 3.1运营计划管理：是指部门和岗位的月运营管理的计划、实施、总结、考核和周总结的闭环管理。 3.2KPI量化指标：是指年度关键绩效量化指标，需要按月仹分解的年度指标。 3.3KPI定性指标：是指年度工作计划中关键定性指标，需要按进度要求亍月度内分解完成的阶段仸务目标。 3.4GS:是指各部门亍运营管理工作中须亍月度内重点实施的月度工作计划。 3.5常规工作：指各部门亍职责范围内有明确完成时限和标准要求的经常性、周期性、持续性的工作。 3.6运营部门：是指生产部、技术质量部、物流采购部、市场部、销售部。 3.7职能部门：是指财务部、人力资源部、综合管理部、战略发展部。４职责 4.1战略发展部是本规定的归口管理单位和主要解释单位。 4.2战略发展部负责对公司各部门的月工作的计划收集汇总、审核、修正、报批、下发、检查和组织总结、考核工作及周总结收集汇总，同时组织召开运营计划会议且解决运营计划问题。 4.3各部门为本规定的执行单位，负责本部门工作计划的编制、上报，且负责所辖各中心工作计划的收集、审核、修正、总结和评价；4.4常务副总负责公司各部门和各分管副总的月度运营计划和月度运营计划考核的批准及负责各分管副总的绩效考核。 4.5分管副总负责所分管的部门月度工作计划审核和周工作计划的审批，以及负责所分管部门月度工作计划的绩效考核。 5管理制度 5.1计划按时间跨度周期分类： 5.1.1分为年度工作计划（【注】：《年度运营计划管理流程》另行编制）、月度工作计划、周工作计划。 5.2公司各部门应根据年度工作计划安排，对年度各项运营管理量化指标、年度各项重点仸务进行分解，且按各项指标及仸务分解编制本部门月工作计划。 5.3月度各项运营管理指标和仸务应能确保本部门年度工作计划的完成。 5.4各部门亍填制月度工作计划/总结内容时，原则上丌得超出8项。 5.5对亍本职能部门的常规工作丌得纳入月度工作计划中，上级下达的重要临时性仸务须亍周/月工作计划/总结中体现。 5.6月度工作计划/总结的编制应依据平衡计分卡原理从财务、客户、运营、成长四个方面的指标和目标仸务进行编写。 5.7周工作总结的编制须围绕月度工作周分解计划进行，是月度工作计划事

销售计划制定流程图(doc 5页)

2.控制措施 1）F:计划中的数据未被准确、完整地转移到相关的生产、运输及销售执行部门。（1）F1.1M规划计划处生产计划科计划管理岗位根据股份公司下达的天然气销售计划和公司批复的生产经营计划，及时编制公司生产经营计划并下达相关部门遵照执行。每年12 月底前下达下一年度生产经营计划，每年各季度按上述程序下达季度生产经营计划。 2）F:销售计划（包括计划调整）未经有效审批。（1）F2.1M规划计划处生产计划科计划管理岗位根据股份公司下达的天然气销售计划编制天然气销售执行计划,报计划处处长审核。（2）F2.2M公司主管领导对上报的天然气销售计划等经营计划指标进行审批，然后报总经理办公会批准下达销售计划。 3.流程步骤编号业务活动操作岗位/部门业务表单描述 01 下发编制天然气季度销售建议计划的通知股份公司规划计划部/天然气与管道分公司规划计划部生产处天然气与管道分公司天然气销售处关于编制天然气季度销售建议计划的通知 02 组织编制季度销售建议计划规划计划处生产计划科计划管理岗位 03 根据下游用户用气情况编制季度及分月天然气销售建议计划吐哈油田相关业务部门计划管理岗 03 提出季度及分月天然气生产计划吐哈油田开发处综合规划科 04 根据天然气生产实际及建议编制销规划计划处生产计划科计季度和月度天然气销售

售建议计划划管理岗位建议计划05 审核销售建议计划吐哈油田规划计划处主管领导 06 审批销售建议计划吐哈油田总会计师 07 上报规划计划部、天然气与管道分公司规划计划处生产计划科计划管理岗位天然气销售建议计划 08 下达天然气销售年度计划及月度运行计划股份公司规划计划部/天然气与管道分公司规划计划部生产处天然气与管道分公司天然气销售处天然气销售计划平衡表；月度天然气销售计划 09 根据下达计划编制公司生产经营计划规划计划处生产计划科计划管理岗位吐哈油田生产经营计划 10 组织评审生产经营运行计划吐哈油田规划计划处 11 审核生产经营运行计划吐哈油田总会计师 12 审批生产经营运行计划吐哈油田总经理办公会 13 根据批复下达生产经营计划规划计划处生产计划科计划管理岗位吐哈油田生产经营计划 14 接受并编制月度生产经营计划吐哈油田运销处计划经营科销售事业部月度生产经营计划 15 执行天然气销售计划吐哈油田运销处油气销售科 4.流程接口无

计划管理流程图

济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领，是季度计划、月度

企业生产计划管理流程图及工作标准定稿

（一）企
业
生
产
计
划
管
理
流
程
图
编号：
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
审批
开始
3
4
审批
审定
制定年度
5
生产计划分解为
6
审批
审定
分解为季度计划
7
月份计划
8
9
生产过程
10
汇总调、度分析
11
统生计产报总表结
结报束告
审定
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
汇总用原材料采购
料计划
年度销季度销售售计划计划计划月销售计划
生产用料组织计生划产
编制统计报表
产品入库
销售
公司名称
密级
编制单位
签发人
（二）企业生产计划管理标准任务节名称点
任务程序、重点及标准
共页第页签发日期
时限
相关资料

制定 C2 程序
一、《公司
年度
由生产部组织各生产单位负责人召开年度生产计划会 3 个工作日内发展战略
生产
议，根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和年
规划》
计划
度销售计划，制定当年的生产计划
二、《公司
年度销售
报生产技术副经理审核，生产技术副经理应提出自己的 1 个工作日内计划》
意见和建议
三、《公司
报公司总经理审批
即时
年度生产
重点
计划》
制定年度生产计划的过程
标准
控制生产平衡，各生产单位产量平衡
分解 C3 程序
一、《公司
季度生产计划
年度生产计划经总经理批准后，由生产部组织各生产单位负责人召开季度生产计划会议，按照季度销售计划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计划
1 个工作日内
季度销售计划》二、《公司季度生产
每季度一次季度生产计划会议
计划》
重点生产任务按品种、规格、数量进行分解标准
控制年销平衡，填写生产计划统计报表
制定 C4 程序
一、《公司
月度生产计划
由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计划会议，按照月度销售计划要求制定各子公司月度生产计划
2 个工作日内
月度销售计划》二、《公司月度生产
每月召开一次月度生产计划会议
计划》
重点制定月度各子公司的生产作业计划
标准生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各种计划同时下达
汇总 C5 程序
一、《用料
原材料使用计划
各生产单位向生产部上报生产用料的品种、规格、型号、数量、质量等计划
生产部汇总各生产单位用料计划
1 个工作日内 1 个工作日内
计划单》二、《生产部用料汇总单》
报财务部进行费用审核
1 个工作日内

计划部工作流程

计划部工作流程 1.目的：规范商品采购计划编制、监督执行和质量管控等作业，提高商品采购过程效率，确保商品在既定的计划时间内保质保量完成，避免因商品延误和岗位职责不清给公司造成经济损失。 2.适用范围：适用于公司商品采购中心职能涉及的各项工作领域。 3.职责分工： 3.1.运营部经理负责运营计划编制、代销货品退货通知和代售货品截止时间确定； 3.2.计划部负责采购计划编制与输出、商品入库计划编制与输出、采购执行进度跟踪与管控、供应商资料整理、商品编号与编码、《商品采购单》、《商品采购进度计划》、《报名表》编制与输出、《核价单》编制与输出、照片拍摄、样衣管理、订单进出库与退货监控和吊牌三件套（主唛、吊牌、价格牌）打印与发放； 3.3.品质部负责样衣质检与封样、大货质量检验、商品质量代销或退货判定、退货商品质量判定、回修责任判定、《产品质量标准》编制与输出、《工艺单》编制与输出和《商品尺寸表》编制与输出； 3.4.采购部负责商品供应商样品收集、《商品款式数量明细表》编制与输出、不合格商品退货、代售商品退货； 3.5.董事长或总经理和采购总监负责设计师平台新品和库存商品评审； 3.6.董事长或总经理负责审核商品最终采购价格、确定供应商合作条款和商品销售价格审核； 3.7.物流部负责将款式资料导入到ERP； 3.8.第三方工厂负责商品翻理、换标、检验、整烫、包装、返修和实体店商品发货； 3.9.第三方顺丰仓库负责商品接收仓储、发货和商品退货接收与处理； 3.10.财务部负责返修费用管控和款项结算； 4.工作流程： 4.1.1设计师平台采购计划编制、执行与跟进管控： ①采购经理或采购总监或董事长收集各类商品供应设计师，并将合作设计师的商品样品收集到公司交给计划部样衣管理员（或设计师本人送至公司计划部样衣管理员）； ②设计师提供所供应商品的《商品报价单》给到计划部经理；（《商品报价单》内容详见附件） ③董事长、总经理、采购总监和计划部经理评审设计师供商品的样品，并根据《商品报价单》最终由董事长确定各商品的定制颜色、尺码、数量、价格； ④计划部经理按照董事长确定的各商品采购数量制作《商品采购单》给到采购部经理或采购员； ⑤采购部经理或采购员接收到《商品采购单》后3天内同供应商签订《采购合同》后将所采购的商品交期和价格反馈给计划部经；并跟踪商品进度直到供应商将货品送至第三方工厂/顺丰仓库；（《商品采购单》、《采购合同》内容详见附件）

生产部管理流程图

1.目的：为使本公司生产之制品得以正确并及时运交工地及客户。 2.范围：凡本公司生产之构件生产流程均适用之。 3.权责：拆图、审图：生产部主任检验资料、检验流程：品管课材料请购、用料控制：生产课生产计划编制、执行：生产课生产工艺、生产流程：生产课生产进度之掌控与生产管理：生产课施工进度编制、执行与控制：工程课成品发运、工地现场材料管理：工程课 4.作业内容： 4.1生产课作业程序： 4.1.1生产课管理流程图（附件一）。 4.1.2生产课依生产指令、合约、制造图纸、材料表在生产部主任的指导下拆图、审图。编制材料请购计划、生产进度计划、作业指导书、准备生产。 4.1.3生产进度计划的排定，应考虑工厂现有工作任务，并依照公司之生产能力及现有负荷状况执行。 4.2生产计划之调整： 4.2.1生产课遇下列情形应调整生产计划： 4.2.1.1工程进度有重大变更调整时。 4.2.1.2客户临时追加或取消构件时。 4.2.1.3材料供应无法配合需求时。 4.2.1.4其他不可预知事项导致计划须变动时。 4.3生产之准备 4.3.1生产课依生产计划之预定进度，参照设计部分发之制作图进行材料搭配与材料明细提出，填写“材料需求计划表”，呈交主管审核，再填写请购单交与采购，进行采购备料动作。

4.3.2生产课人员于上线生产前：应向仓管确认需求材料完备与否，如不足时，主管应进行生产计划调整或要求采购人员紧急采购。 4.3.3生产课应依照计划表与规划顺序开出“生产命令单”、“构件管制表”、“制作图纸”，注明完成期限，领班开出“领料单”，由仓管人员发料，即可生产。 4.4生产管理 4.4.1各生产工序人员须依照相关必要的（操作指导书）进行生产加工及自检并记录于相关的生产日报表中。 4.4.2对相关焊接等特殊工序之作业人员须按（特定人员资审查程序）进行认可后方能上岗作业。 4.5生产进度之管理 4.5.1各机台应于每日早上开出前一日生产日报表（包含厂内外包加工）认真填写加工完成数量，由领班（主管）审查后交于生产课。 4.5.2生产课依据日报表编制汇总表，并将生产日报汇总表报生产部主管审核，后将生产日报表归档案备查，以掌握生产进度状态。每月月末上报生产月报表，呈部门主管审核后，分发各部门，并归档案备查，作为制作进度之检讨控制依据。 4.5.3外包加工部分：进度由生产课依生产日报表进行进度跟踪与控制，保证生产按时完成。 4.5.4生产课根据已排定之生产计划及（构件管制表），于每周制定出（制作周进度表）作为制作进度之检讨控制依据。每周上报本周工作（以书面形式）。 4.5.5如遇进度将延误时，生产课应以书面形式上报并知会业务部联络客户处理，并适时调整计划，必要时可考虑“加班、倒班等方式”进行。 4.5.6统计员根据生产日报表及委外加工月报，汇整为（生产月报表）呈部门主管审查后，分发各部门，并归档案备查，作为制作