全面预算管理制度完整版本

第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章
全面预算管理制度
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总则..............................................................................................2.......预算管理机构及责任...................................................................2.....预算管理体系. ................................................................................6....预算的编制...................................................................................7......预算的执行、调整......................................................................2.2.. .预算执行的控制. ..........................................................................2.4.. .预算的分析、考核与奖惩...........................................................2.5..附则............................................................................................2..9.....
第一章总则
1 为推进长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，
优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经
营总目标的实现，特制定本制度。

2 全面预算管理的定位
2.1 全面预算管理制度是根据公司的发展战略，逐层分解下达预算目标，全程管理被下达单位的经营活动，并对其实现的业绩进行分析、考核与
评价的内部管理制度。

2.2 全面预算是指一定期间经营行动计划的数字化、价值化目标，即公
司资源在各部门和单位之间的协调和配置过程。

是公司战略规划和经营
计划落地的重要工具，也是建设经营活动以财务为中心的重要手段。

2.3 全面预算是连接公司战略规划、经营计划与绩效管理的纽带，既是
公司战略规划和经营计划的细化及量化体现，也是形成公司及各单位关
键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据
3 公司预算管理实行董事长批准、总经理负责、分层管理、全员参与、全过程控制的原则。

4 本办法适用于集团公司总部、各全资、控股子公司及其续延分支机
构（以下合并简称各单位）。

第二章预算管理机构及责任
1 公司预算管理机构包括预算管理委员会（以下简称预算委员会）、
预算工作组、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。

2 公司董事长办公会是预算管理最高权力机构，负责批准全面预算管理制度，确定年度经营目标，批准公司年度预算方案和年度预算调整方
案及其他相关重大事项。

3 预算委员会
3.1 预算委员会的组成
预算委员会是次级预算管理工作的执行机构，由公司总经理任主任，常务副总经理、财务总监任副主任，成员包括其他副总、四大中心
主任等其他指定人员。

3.2 预算委员会的主要职责
拟订全面预算管理制度和年度经营目标；
审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制大纲和程序；
组织召开质询会，对各单位提交的经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；
审议公司年度预算，协调、裁定全面预算管理的重大冲突；
将上级最终批复的公司预算下发各单位执行；
每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各单位提出的预算调
整方案；
定期检查和分析预算执行情况，听取预算工作组的汇报，提出改进
意见，督促预算管理目标的实现；
制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并向公司董事长提交上一年度公司及各下属单位预算考核情况及奖惩方案。

授权审定超预算申请，报董事长签发。

4 总经理及相关职能部门
4.1 总经理是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批结果组织执行。

4.2 综合中心为全面计划管理的牵头部门，主要职责包括：
负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作；
负责组织各单位开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点；
负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组织各单位编制各自的年度行动计划；
负责组织经营分析会议。

5 预算工作组
5.1 预算工作组的组成
预算工作组由财务总监任组长，预算考核部、企管部任副组长，各部门经理、预算协调员任组员，日常工作由财务中心牵头。

5.2 预算工作组的职责
财务中心下的财务部是财务预算的编制部门，预算考核部负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合。

主要职责包括：组织拟定公司的预算政策、预算管理具体措施和指引，预算的表格体系等，报预算委员会批准实施；
向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预算编制；
根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案；
召开各单位预算编制会议，与企管部共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算，并报预算委员会审批；
按预算委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况；
按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算执行差异反馈给各单位，季度预算差异分析报告给各单位和预算委员会，提出预算考核方案；
对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；
协助预算委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

6 公司各单位(各级责任中心)全面参与全面预算工作，具体负责本单位责任范围内的预算管理工作，主要职责：
各单位负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，确定各单位的年度行动计划，协助企管部编制公司年度经营计划，配合财务中心做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制管理等工作；
实施本单位评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点；
按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算编制，做好执行、分析、控制、监督等工作；
组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、综合中
心、财务中心的监督和考核，对本单位预算执行结果承担责任。

第三章预算管理体系
1 公司的预算分类
1.1 按预算控制目标：分全面预算、重点预算和一般预算；
1.2 按预算控制期限：分长期预算、中期预算和短期预算；
年度预算期为公历 1 月1 日至12 月31 日，年度预算总目标可分解落实到季度和月度，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实
现。

季度预算期从季初 1 日至季末最后一天。

根据季度经营情况，编制
月度滚动资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。

长期预算是公司未来３～５年的规划性预算，是公司中长期战略的
数字化，长期预算是制订短期预算的重要依据。

公司在年度全面预算体
系基本建立之后启动长期预算的编制工作。

1.3 按预算内容：分业务预算（也称经营预算）、资本预算、财务预算，三合一称为总预算；
1.4 按预算管理功能：分经营预算和管理控制预算两类，分为整体预算、部门预算、项目预算三个层次；
1.5 按预算形态：分货币形式预算和非货币式预算。

非货币预算往往是
计划的一部分。

第四章预算的编制
第五章预算编制的基本原则：
1 一致性原则：一致性原则包括目标一致性和计划一致性。

2 全面性原则：做到横向到边、纵向到底、领导主持，全员参与，
全员控制；
3 刚性原则：年度预算总额具有刚性，除非极特殊情况不得突破，
月度出现差异一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同；
4 适度性原则：实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算在
执行过程中切实可行。

预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，在集团公司统一规划下，
可在年中对预算进行一次调整；
5 权利义务对等原则：预算必须坚持谁做事、谁预算；谁控制、谁
预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁承担；先预算、后做事；无预算，禁付款等原则；
6 持续改进原则：严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作效
率的理念，推进精细化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改进，提升总体盈利能力；
7 奖罚分明原则：定期考核，有奖有罚。

公司绩效考核应以计划和
预算为基础进行，不得业务与绩效两张皮，年终总结兑现绩效考核方案。

第六章预算编制可根据项目的不同，综合运用基数法、因素法、定
率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法。

各企业在编
制预算时，应结合实际情况选定编制方法，并在编制说明中加以注明。

通常，固定成本、人工成本预算、期间费用预算可以采用基数法编制；
销售预算、生产预算、采购预算及销售成本预算应综合采用因素法、趋
势分析法、比率分析法进行编制。

企业应保持预算编制方法的连续性和
预算指标的可比性。

第七章公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编
制说明（详见预算编制指引附件）。

第八章全面预算的编制程序及流程。

1 公司年度全面预算的编制实行全员参与、上下结合、分级编制、
分类汇总、综合平衡的方式编制。

各部门对各自归口的业务做行动计划和预算，并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。

2 企业预算编制应当按照先工作计划，再经营预算、资本预算、筹
资预算，后财务预算的流程进行。

各预算执行单位可按所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的经营预算，但必须编制统一格式的财务预算，以便编制集团合并的财务预算。

3 全面预算管理工作基本流程如下：
（1）企业评估
（2 ）确定并下达目标
（3）编制上报
（4）汇总平衡
（5）审查质询
（6）审议批准
（7）下达执行
4 年度预算管理总体流程如图三：
第九章预算编制的内容要求
1 经营预算
经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预
算，包括销售预算、生产预算、制造费用预算、生产成本(开发成本) 预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算) 、其他业务预算等。

（1 ）销售预算是公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销
售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预测的市场销
量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

（2 ）生产预算是公司在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构
的预算，是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材
料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制；包括直接人
工预算和直接材料预算。

对于房地产类子公司生产预算可称为开发预
算，是公司根据销售预算和公司库存情况制定的项目开发计划，包括
开发项目情况、开发产品构成、开发进度计划、规划设计计划、工程施工计划、采购计划、成本结算计划等构成。

图三：年度预算编制流程
（3）制造费用预算是公司在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的
预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根
据预算期降低成本、费用的要求编制。

房地产类子公司制造费用预算为开
发间接费用预算，是与项目部现场管理相关的费用（不是所有项目都有），作为开发成本预算的一部分，但应由人力资源和企管部门负责编制。

（4）产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本
和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、
制造费用预算等汇总编制。

对于房地产类子公司产品成本预算即开发成本
预算，包括房地产项目的土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费、建筑安
装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。

开发成本以
项目为平台设置目标动态成本，然后根据开发计划分解进入公司年度经营
计划和年度预算，开发成本预算由成本管理部统筹开发、设计、工程等部
门编制。

（5）采购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买
各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售预算、生
产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

房地产类子公司采购预
算分两类，一类是属于开发成本预算的应进入建安成本的采购预算，根据
开发计划编制，是项目合同规划的内容之一，由采购部门单独编制，并纳
入开发成本预算；另一类是应进入管理费用计划的采购。

（6）期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务
费用、销售费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控
费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用
开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

其中：研究开发费用、业务招待费、会议费、广告宣传费等重要项目，应当重点
列示。

（7）其他经营预算，包括其他业务的收支、缴纳税金、政策性补贴、对外
捐赠支出及其他营业外支出等，根据实际情况和国家有关政策规定编制。

（8）房地产类子公司项目启动时均应以项目为平台编制开发计划、工程计
划、营销计划、目标动态成本等生产预算、成本费用预算资料。

编制年度
预算的时候，相关部门应根据项目实际开发、销售进度将项目的生产计划
分解到年度生产计划，将项目的预算分解到年度的预算。

2 资本预算
资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产
投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。

（1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固
定资产进行资本投资的预算，根据公司有关投资决策资料和年度固定资产
投资计划编制。

处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算；
（2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益
分配权而进行资本投资的预算，根据有关投资决策资料和年度权益性资本
投资计划编制。

公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润
（股利）所引起的现金流入，也列入资本预算。

（3）债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。

企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

3 筹资预算
筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的预算，依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额、年度资金需求、预计利率等编制。

4 财务预算
财务预算主要以预计资金流量表、预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

（1）预计现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。

以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控管理的依据；
（2）预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。

根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制；
（3）预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表。

根据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。

5 企业年度预算编制说明包括以下重点内容：
（1）企业预算年度的基本情况：包括企业决算年度（本年度）生产经营预计完成情况；企业预算年度（下年度）生产经营基本概况；纳入预算年度
合并范围的企业变化情况；预算报表编制基础及假设前提。

（2）企业预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况：包括企业预算年度预计完成利润；预计达到的生产、销售或营业规模，及其带来的各项收
入、发生的各项成本和费用情况，对主营业务收入增减变化影响应从销量
（业务量）、销售价格（业务价格）、业务结构变动和新增生产能力(新增项目)等角度进行综合分析，对成本费用增减变化影响应分主要成本要素从采购成本、材料消耗费用、资产修造租赁折旧费用、财务费用、人工成本和
其他运营费用等角度按价格、数量变化进行分析；企业预计利润分配情况。

（3）企业预算年度重大投融资资金收支安排：包括预计发生新建、改扩建、外购、融资租入等固定资产支出情况；预计权益性资本支出内容和资金筹
措计划，重大固定资产、长期股权投资预计处置计划和现金收支情况，重
大股权投资的预计股利分配计划。

（4）企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构状况。

（5）企业预算年度内与集团内部其他单位的关联交易分析。

（6）企业预算年度绩效评价指标预计完成情况和财务风险预计情况。

（7 ）房地产类子公司应特别关注项目拓展计划了已有项目的开发周期控
制。

第十章所有部门都要编制部门计划、部门人员预算(需求计划)、费用预算和投资(主要指固定资产需要)预算。

具体分工及要求如下：。