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战略和组织结构之间的关系

战略和组织结构之间的关系战略和组织结构是企业经营管理中的两个重要方面。

组织结构是指公司的内部机构和职能分工，而战略则是企业制定的实现其愿景、使命和目标的长期计划。

两者之间有着密切的关系，一个优秀的战略需要与合适的组织结构相配合，才能取得成功。

1.战略决定组织结构战略是企业在业务追求、组织目标、发展方向等方面的明确长期计划，它决定着企业的发展方向和业务重心，进而决定了企业组织结构的调整、调整方式和调整重点。

2.组织结构支持战略实现组织结构是企业的基础和结构，它能够支持企业规划和执行战略，组织结构的调整和优化可以推动战略的实现，提高企业的效率和竞争力。

3.组织结构反映战略组织结构是企业内部各个职能部门、岗位之间的一种分工，反映了企业的战略方向和目的，在组织结构上反映了企业核心价值观和经营理念，要让组织结构与战略更吻合，从而支持企业的稳步增长。

二、如何构建符合企业战略的组织结构？1.强调与战略的 alianment企业需要谨慎推行战略，并强调要使组织结构与战略的目标保持一致。

2.指定某人监督企业战略及其实施企业需要指定一个人或一个团队，专门负责检测和管理战略的应用，并与其他部门一起协调战略应用的方向和实施。

3.优化组织结构企业需要根据不同业务板块和不同业务级别设立不同的业务部门和职能部门，从而优化企业的组织结构，加强业务管理和协调。

4.强化团队协作和沟通企业需要鼓励团队协作和沟通，建立合理的团队结构，加强员工之间的协调合作，为战略的实施打下良好的基础。

5.加强人才培养和引进企业需要把握市场机遇，积极引进和培养适合企业战略的人才，为企业的发展汇集足够的智力和人力资源。

总之，企业的战略与组织结构是相互关联的，一定程度上它们之间的关系不断相互作用，组织结构的调整和优化是为战略实施提供支持和保障的有效措施，企业需要把握市场机遇，不断完善组织结构，推动战略的实现。

战略决定结构

战略决定结构1962年，A·钱德勒教授出版了《战略与结构》，此书确立了他在经济学界和管理学界的崇高地位。

钱德勒通过研究杜邦、通用汽车、标准石油和西尔斯百货四家企业，认为它们是历史的创造者，不谈产业，单凭组织改革，它们分别独立创造了事业部制的组织结构。

他发现这四家企业组织创新的过程并不是主动的行为，而是适应性的反应。

随着外部环境发生的变化，企业的战略跟着做出反应，最后是与战略相适应的组织形式发生改变。

钱德勒由此确定无疑地得出结论：战略决定结构。

对于一条重要的管理原则，按照钱德勒的解释，其意为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。

钱德勒的结构跟随战略又称“钱德勒命题”，指的是美国著名艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler)在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出的命题。

也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。

企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。

两者的关系类似经济基础与上层建筑的关系：战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。

1962年出版的《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》（Strategy and Structure：Chapters in the History of the American Industrial Enterprise），是钱德勒出版的第一本企业史专著。

在这部著作中，钱德勒讨论了美国大企业的成长与发展，以及企业的组织结构如何进行调整以适应自身的发展，其具体内容包括杜邦、通用、标准石油和西尔斯四家大公司的发展史，并演绎出美国现代公司及其管理架构产生和发展的普遍现象。

通过这一系列分析和评述，他得出了著名的钱德勒命题—结构跟随战略。

第58讲_组织结构与战略的关系,组织的战略类型

【知识点6】组织的战略类型战略的一个重要特性就是适应性。

它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。

这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。

防御型战略组织1.防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。

3.工程技术问题（综合前述两种组织）①这种组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。

②要达到这种平衡，该组织需要将生产活动分成两部分，形成一个双重的技术核心，即：技术稳定部分（与防御型战略组织类似）和技术灵活部分（与开拓型战略组织类似）。

4.行政管理方面（综合前述两种组织）①分析型组织在行政管理方面的主要任务是适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。

该任务可由分析型组织的矩阵结构解决。

②矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法。

5.局限性①由于分析型战略组织的经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。

这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。

②如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。

（脚踩两只船，鸡飞蛋打。

）反应型战略组织1.反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制，从而永远处于不稳定的状态。

2.反应型战略在战略中是一种下策，只有在上述3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。

3.一个企业成为反应型组织的主要原因：①决策层没有明文表达企业战略。

②管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。

③只注重保持现有战略与结构的关系，忽视外部环境变化。

4.一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。

组织结构与企业战略的关系

组织结构与企业战略的关系
组织结构与企业战略之间存在密切的关系。

组织结构是指企业内部各部门、岗位以及它们之间的关系和层次结构。

而企业战略是企业为实现长期目标和利益最大化而采取的行动和决策。

下面是组织结构与企业战略之间的关系：
1. 支撑企业战略：组织结构需要支撑企业的战略目标和业务需求。

例如，如果企业的战略是通过创新来取得竞争优势，那么组织结构可能需要设置创新部门或者推行开放式的沟通和协作机制，以便促进创新活动的进行。

2. 实施战略决策：组织结构必须能够有效地落实企业的战略决策。

各个部门和岗位之间的协作和互动必须在组织结构中得到体现，以便实施战略决策并达成预期的业务结果。

3. 促进企业发展：组织结构需要适应企业的发展阶段和业务规模变化。

当企业发展壮大时，组织结构可能需要进行调整和重塑，以适应新的业务需求和战略目标。

4. 形成企业文化：组织结构可以对企业文化产生深远影响。

一个开放、有创新氛围的组织结构可能会促进员工的自主性和团队合作，有利于培养创新能力；而一个层级管理严格的组织结构可能会强调执行力和纪律性。

总之，组织结构与企业战略之间相互影响、相互促进，需要根据企业战略的变化和发展进行调整，以实现战略目标和推动企业的持续发展。

组织结构与战略的关系

组织结构与战略的关系是什么
组织结构与战略的关系
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

战略的前导性与结构的滞后性
战略前导性：指企业战略的变化快于组织结构的变化。

结构滞后性：指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。

企业发展阶段与组织结构：企业在不同的发展阶段，应该采用不同的发展战略，并要求组织结构做出相应的调整。

组织结构的主要影响因素
1.企业的战略是一个重要考虑因素。

2.企业经营所处的环境是关键因素。

3.企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。

4.考虑企业的人员和文化。

组织结构的三个主要组成部分：复杂性、规范性、集权度。

简述企业战略与企业组织结构之间的关系

简述企业战略与企业组织结构之间的关系
企业战略与企业组织结构之间存在密切的关系。

企业战略是企业为了实现其目标而采取的一系列行动和决策，而企业组织结构则是企业实现这些战略的框架和基础。

首先，企业战略是企业组织结构的基础。

企业战略决定了企业的目标、市场定位、产品策略、竞争策略等，这些因素都会对企业组织结构的设计和调整产生影响。

例如，如果企业采取的是多元化战略，那么其组织结构可能会更加灵活和开放，以适应不同业务领域的需求。

其次，企业组织结构是企业战略实施的重要保障。

企业组织结构决定了企业内部各个部门、岗位的职责、权限和沟通方式，从而影响企业战略的实施效果。

一个合理的组织结构能够确保企业资源的有效配置，提高企业的效率和竞争力。

最后，企业战略与企业组织结构之间存在互动关系。

一方面，企业战略的调整和变化会要求企业组织结构做出相应的调整；另一方面，企业组织结构的优化和改进也会为企业战略的实施提供更好的支持和保障。

因此，在制定和实施企业战略时，必须充分考虑企业组织结构的因素，确保两者之间的协调和匹配。

公司战略与组织结构

公司战略与组织结构组织结构的构成要素组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。

它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业经营活动进行组织和控制。

不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。

因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。

(一)分工将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。

组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。

一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。

1.纵向分工。

管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。

纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。

2.横向分工。

横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。

横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。

(二)整合整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。

将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。

纵向分工结构1.纵向分工结构的基本类型纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。

在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构;二是扁平型组织结构。

(1)高长型组织结构高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。

在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。

这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。

(2)扁平型组织结构扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。

环境、战略与组织结构三者之间的相互关系

环境、战略与组织结构三者之间的相互关系环境、战略与组织结构的关系企业的组织结构是企业组织内各构成要素及其之间相互关系的集合，是服务于企业战略目标的工具。

企业组织结构是企业与环境之间客观存在的一组复杂的匹配关系，其中企业和顾客的关系是基本的也是主导作用的一组关系。

历史证明，顾客需求是主导性的要素，需要诱致企业组织战略改变，进而导致企业组织结构变革的本源性要素。

●环境与战略现代企业作为一个开放的系统，其生产经营活动受到内外部环境的作用与影响越来越大，企业的战略目标和实现目标的战略的制定都是以全面、客观分析和掌握企业所面对环境的变化为基础。

企业内外部环境的变化影响着企业战略的选择。

在同一行业内，所有企业都各自制定相应的战略，这些战略的实施翻过来会对行业环境产生一定的作用力，影响行业格局和发展趋势。

●战略与组织结构钱德勒在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一文中对组织和结构进行了研究并得出了这样的结论：组织结构服务于战略，公司战略的改变会导致企业组织结构的改变。

这种结论已被许多研究所证实。

蒂斯发现，由于战略引起的组织结构重组通常给企业的资产利润率贡献1.2个百分点。

吉尔布莱斯和卡赞加的研究表明，当企业采取复合多样化的战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司报酬率增加了。

这都表明组织结构应该服务于战略。

这也就是说，企业所制定的战略决定着组织结构类型的变化。

当企业确定战略后，为了有效实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。

因为战略是通过组织结构来实现的，要实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少变革了的组织结构。

企业战略与组织结构之间的这种主从关系更具体表现为一下几个方面：1)企业战略的选择决定了企业组织结构的具体类型2)企业组织结构反过来影响企业经营战略的实现程度3)企业组织结构与战略的匹配程度越高，组织目标实现的概率越大●环境与组织结构企业组织结构是企业与环境之间客观存在的一组复杂的匹配关系。

论述企业战略与组织结构的关系

论述企业战略与组织结构的关系
企业战略和组织结构是企业运营中两个密切相关的方面，彼此之间存在着紧密的关系。

企业战略指的是企业在长期经营中所选择的目标和发展方向，而组织结构则是为实现这些目标而设计的一种组织形式和分工方式。

首先，企业战略和组织结构之间存在着相互影响的关系。

企业的战略决策会直接或间接地影响到组织结构的设计和调整。

例如，如果企业采取了多角化战略，那么可能需要建立一个分散的组织结构来管理不同的业务领域；而如果企业追求规模经济，那么可能需要建立一个集中的组织结构来实现资源的整合和优化利用。

其次，组织结构对于企业战略的实施和执行起着重要的作用。

一个合理的组织结构可以提高企业的协调性、沟通效率和决策能力，从而有助于战略目标的顺利实施。

相反，如果组织结构不合理或缺乏适应性，那么企业可能会面临决策滞后、信息瓶颈、协同障碍等问题，从而导致战略的失败或执行的不顺利。

此外，企业战略和组织结构之间也存在着相互调整和优化的关系。

企业战略的调整可能会引发组织结构的变革，以适应新的战略目标和需求；而组织结构的调整也可以促进企业战略的优化和实施。

例如，当企业发现当前的组织结构已不能支撑战略目标时，可能会进行重组、合并或分立等组织结构变革，以更好地适应战略发展的需要。

综上所述，企业战略和组织结构是相互关联、相互依存的。

企业通过制定战略来
明确自己的目标和方向，然后通过设计和调整组织结构来支持和实施这些战略。

同时，组织结构也会反过来影响企业战略的实施效果和结果。

因此，企业应该将战略和组织结构的关系融入到自己的管理决策中，以提高整体的竞争力和可持续发展能力。

组织结构与企业战略的匹配

组织结构与企业战略的匹配企业战略决定组织结构类型，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应;组织结构对企业战略具有反作用，与战略相适应的组织结构能够促进战略的达成，反之会阻碍战略目标的实现。

研究表明企业应根据外部环境制定发展战略，根据战略调整和改革企业原有的组织结构或者重新选择一个合适的组织结构。

同时更应当从动态的角度来探讨战略与组织结构的关系，处于不同发展时期的企业，必将采用不同的组织结构;企业结构也应随着企业的发展而不断演进、创新，以达到最佳状态。

一、组织结构组织结构，是指组织的基本框架，是组织在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系[1]。

根据管理学大师亨利・明茨伯格的观点，组织结构的本质是把劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之和。

从内容上看，组织结构包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、权利的界定，以及单位、部门和岗位角色互相之间关系的界定。

它指明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部如何协调[2]。

其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而变化[3]。

组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。

德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。

改善组织结构，才能提高效率[4]。

常见的组织结构形式有直线式、职能式、直线职能式、事业部式及矩阵制式。

这五种结构只是组织机构的基本形态，前四种较为机械，最后一种矩阵制组织结构更具有机性。

二、企业战略与组织结构企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定企业发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等等各个方面。

在有了正确的战略前提下，必须有健康运行的企业结构与之相适应。

根据钱德勒的观点，“组织追随战略”，说明了战略决定结构，结构适应战略的内在联系。

战略管理名词解释

名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。

2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。

3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。

4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。

5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。

(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。

8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。

这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。

11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。

其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。

12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。

即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。

13.公司治理：一系列用于协调，规范董事会，股东会，管理人员行为的制度安排，这种制度安排中规定了企业所有权，控制权，剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司治理的目标是直指企业的战略目标的。

组织结构与组织战略的关系

２、开拓型战略组织
·开拓性组织更适合于动态的环境，组织能力主要体现在寻找和开发新产品和市场机会上。对于开拓性组织来说，在行业中保持创新者的声誉比获得大量利润更为重要。
·变革是开拓型组织对付竞争的主要手段，在技术开发和管理上具有很大的灵活性。开拓型组织通常是根据未来的产品结构确定技术能力，在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源。组织结构通常是有机的，即高层管理人员主要是市场和研发方面的专家，注重产品结构的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。
·被动反应型战略组织在动态的外部环境下，采取动荡不定的调整方式，缺少灵活应变的机制，总是处在不稳定的状态，是一种消极和无效的组织形态。
（三）组织结构与战略的匹配
由于外部环境的复杂变化和组织结构的千差万别，我们不能建立战略与结构的意义对应关系。事实上，把握一个组织的动态效率问题时采取的思维方式和行为特点，即组织的战略倾向，可以将组织分为四种类型
１、防御型战略组织
·当企业的外部环境和内部条件变化提供新的发展机会或产生新的需求，企业首先在战略上做出反应，以谋求新的经济增长。
·当企业积累了大量资源时，企业也会据此提出新的发展战略来提高资源的利用效果。
·新的战略往往需要新的组织结构与之相适应，或至少在原有的组织结构上进行调整。如果组织结构不随战略的变化相应地进行改变，新战略的实施就没有组织上的保证，最终往往也不会产生好的效果。
３、组织结构的滞后性
·组织结构的滞后性是指组织结构的变化速度常常慢于战略的变化。
·造成这种现象有两种原因
一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当外部环境变化后，企业首先考虑的是战略。只有当新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改变企业的组织结构。

企业组织结构的设计与变革(六)

【知识要求】本单元需明确企业战略与组织结构的关系、组织结构变革的程序和组织结构的整合，主要题型为单选、多选，分值约为 3-4 分，技能部份主要题型为综合分析题【知识点】1.组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的手段2.企业发展到一定阶段，需采取适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整①增大数量战略——简单结构②扩大地区战略——职能部门结构③纵向整合战略——事业部制结构⑤多种经营战略——矩阵结构或者经营单位结构3.战略前导性与结构滞后性总之，企业在进行组织变革时，必须对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。

企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制)；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。

充分发挥企业内部的三个系统指挥计划系统，沟通联络系统，检查反馈系统调整好四个层面决策层、管理层、执行层、操作层遵循三个原则①以系统为主，以功能为辅②以效率为主，以结构为辅③以工作为主，以层次为辅1.在行业处于发展阶段，为了扩大市场份额，企业会采取( )A.增大数量战略B.扩大地区战略C.纵向整合战略D.多种经营战略参考答案： A1.组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料：①工作岗位说明书、②组织体系图〈职责、权限、相互关系〉、③管理业务流程图(业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制)2.组织结构分析①随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变；②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置；③分析各种职能的性质及类别。

3.组织决策分析为实现组织目标，企业应当考虑：➢要做哪些决策？➢是何种类型的决策？➢决策各由哪个层次来做？➢决策涉及哪些部门？➢谁是决策的负责人及参预者？➢决策作出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个层次或者部门时，需考虑的因素：①决策影响的时间；②决策对职能的影响面；③决策所要求决策者所需具备的能力；④决策的性质。

企业组织结构和企业战略的关系

企业组织结构和企业战略的关系企业组织结构和企业战略就像一对欢喜冤家，关系那叫一个微妙又有趣。

你看啊，企业战略就像是一场宏大的冒险旅程的规划，它心里装着远大的目标，什么要征服星辰大海啦，要成为行业里的超级英雄啦。

而企业组织结构呢，就像是那支冒险队伍的组成形式。

如果企业战略是要像闪电侠一样快速抢占新兴市场，那组织结构就得像个超级灵活的变形金刚，各个部门能够迅速组合、变形，快速响应。

要是组织结构像个老态龙钟的树懒，那这闪电侠般的战略肯定得泡汤。

再比如说，企业战略要是一场华丽的音乐会，要奏响震撼世界的乐章。

那企业组织结构就是乐队的编制。

你不能让吹唢呐的去拉小提琴，也不能让敲大鼓的去弹钢琴吧。

得合理安排每个乐手的位置，高音、低音、节奏才能配合得完美无缺。

要是组织结构乱了套，那演奏出来的就不是美妙音乐，而是噪音啦，估计听众都得捂着耳朵跑光光。

企业战略还像一个超级大厨精心设计的满汉全席菜单，有各种珍馐佳肴的规划。

企业组织结构就好比厨房的布局和人员分工。

你得有切菜切得飞快的小工，就像销售部门迅速切割市场；有掌控火候的大厨，如同研发部门精准把握产品的火候；还有上菜手脚麻利的服务员，就像物流部门高效配送。

要是厨房乱成一团，那这满汉全席可就做不出来，只能端出一盘盘黑暗料理。

有时候企业战略像一个超级大导演心中的一部史诗大片，要拍出震撼人心的场景。

企业组织结构就像是剧组的人员架构。

你不能让场务去演主角，也不能让摄影师去做编剧的活。

每个岗位各司其职，就像演员演好戏、摄影师拍好镜头、后期制作出炫酷特效，这样才能拍出票房大卖的好电影。

要是组织结构乱搭，那这部大片估计只能是个烂片，还没上映就被观众嫌弃。

企业战略要是一场惊心动魄的赛车比赛，要第一个冲过终点线。

那企业组织结构就是赛车的机械构造。

各个部件得紧密配合，发动机、轮胎、刹车都得协调工作。

要是组织结构像一辆破破烂烂、零件乱晃的老爷车，那还没起跑就得散架，更别说在赛场上风驰电掣了。

钱德勒：战略决定组织

战略是如何决定组织的美国著名管理专家钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行了研究，发现各个公司在处理经营战略与组织结构的关系上有一个共同的特点，即在企业选择一种新的战略后，由于管理人员在现行组织结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变组织结构的必要性缺乏认识，使得现行组织结构未能立即适应新的战略而发生变化。

直到管理出了问题，企业效益下降，企业才将调整组织结构列为议事日程。

组织结构改变以后，保证了经营战略的实施，企业的盈利能力才会大幅度提高。

因此，钱德勒教授得出一个著名的结论：组织结构服从于战略。

管理学理论告诉我们，战略是企业在内外部环境分析的基础上，为求得企业生存和长期而稳定的发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段所做出的总体谋划，是企业经营思想和价值取向的集中体现。

而组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，是企业组织的构成形式，即企业的目标、协调、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。

组织的功能在于分工协调，是保证经营管理顺利运营的必要手段。

战略要有健全的组织机构来保证实施。

通过组织，战略才能转化为一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，以保证经营战略的实现。

组织结构是将企业的目标分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

当一个组织确立了既定战略之后，如何通过组织结构为其提供有效配置资源的保障便成为管理的关键问题之一。

具体地说可以从以下四个方面分析：第一，稳定战略需要规范结构。

稳定性的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。

这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品或服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬记录。

相对应于这种战略的组织结构应具有规范性和正规化的特征，即通过职务专门化，制订非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行。

企业战略、业务板块、组织架构

一、企业战略企业战略是指企业为实现长期目标而制定的一系列规划和决策，涉及企业的定位、竞争优势、资源配置等方面。

企业战略的制定需要全面考虑外部环境、内部资源和能力，并在不断变化的市场竞争中进行调整和优化。

二、业务板块业务板块是指企业根据产品或服务的不同特点，将其划分成若干部分进行管理和运营的分割方式。

企业通常根据产品线、市场细分、业务性质等因素进行划分，以便更好地实现差异化经营和资源整合。

三、组织架构组织架构是指企业各个职能部门、岗位以及其关系的组织结构和布局。

一套科学合理的组织架构能够促进企业内部协作，提高工作效率，优化资源配置，从而实现整体业务目标。

四、企业战略对业务板块的影响1.定位：企业战略对业务板块的定位具有重要影响，需要根据市场需求和自身实力，确定重点发展的业务板块，以提升企业整体竞争力。

2.发展规划：企业战略需明确业务板块的发展规划，包括产品研发、市场推广、资金投入等方面，以实现业务板块的持续增长和盈利。

3.资源配置：企业战略要合理配置资源到不同的业务板块，根据市场需求和业务特点调整资源投入，以确保各业务板块的健康发展。

五、企业战略对组织架构的影响1.组织优化：企业战略需要根据业务发展情况进行组织结构优化，使各个部门和岗位与企业战略保持一致，实现有效协作。

2.协同作战：企业战略要求组织架构具备快速响应变化和协同作战的能力，通过信息流畅、决策敏捷的组织结构，实现企业战略的无缝衔接。

3.人才培养：企业战略需要根据业务需求进行人才培养和岗位设置，组织架构要能够支持员工的专业发展和团队合作。

六、业务板块对组织架构的影响1.职能分工：不同业务板块需要不同的运营管理和技术支持，组织架构应根据业务板块的特点进行合理的职能分工，实现专业化管理。

2.资源配置：业务板块的不同发展阶段和市场需求，需要灵活的资源配置和调整，组织架构要具备适应性和灵活性。

3.绩效考核：业务板块的绩效考核需要与组织架构相结合，通过科学的绩效评估和激励机制，提高各业务板块的运营效率和市场竞争力。

国际企业战略及其与组织机构结构的关系

国际企业战略及其与组织机构结构的关系国际企业的战略是指企业在面对全球市场和竞争时所采取的一种组织和资源配置的方法和行动。

组织机构结构是指企业内部各部门和职能之间的关系和沟通方式的组织形式。

国际企业的战略与组织机构结构之间存在着密切的关系。

首先，国际企业的战略决定了其组织机构结构的设计。

在制定战略时，企业需要明确其核心竞争力、市场定位和业务发展方向等。

根据不同的战略定位，企业需要建立不同的组织机构来支持战略的实施。

例如，如果企业的战略定位是全球市场领导者，其组织机构可能会采取分业务区域化管理的方式，将全球业务划分为不同的区域，并在每个区域设立分支机构或子公司。

而如果企业的战略定位是专注于其中一特定的市场细分领域，其组织结构可能更为扁平化，以更好地适应市场需求的变化。

其次，国际企业的战略的实施需要适应组织机构结构的支持。

一旦战略确定，企业需要将其转化为具体的行动计划并组织实施。

而这一过程需要不同职能部门的有效协作和资源协调。

因此，企业需要建立一套灵活高效的组织机构，以便快速响应市场变化和需求变化。

例如，现代企业通常采取矩阵式组织结构，将不同的职能部门和业务部门进行交叉组合，以更好地实施复杂多元的战略。

此外，组织机构结构还可以影响国际企业战略的变革和调整。

随着市场竞争的变化，企业可能需要对战略进行调整和变革。

而这一过程需要组织机构的协调和重新设计。

例如，如果企业战略需要进行转型，从传统产品向数字化产品转型，它可能需要重新安排和配置各部门的职责和权责，建立更适应数字化时代需求的组织架构。

总之，国际企业的战略和组织机构结构之间存在着相互影响和互为基础的关系。

战略的制定和实施需要适应合适的组织机构支持，而组织机构的设计也需要根据企业的战略定位和发展需求来确定。

只有合理的战略和组织机构相互配合，企业才能够在国际市场中取得竞争优势和持续发展。

影响企业组织结构设计的主要因素

影响企业组织结构设计的主要因素企业组织结构设计，就是根据企业总目标,把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

企业组织结构设计没有固定的模式,根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。

但是，无论具体形态如何不同,总的要求还是从企业的实际出发,选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。

企业组织结构及其运行,总是发生在一定的环境中,受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。

组织设计必须考虑这些因素的影响。

此外,组织的规模及其所处阶段不同,也会对组织的结构形式提出相应的要求.组织结构设计主要考虑以下因素：一、战略在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实;另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整, 以适应战略实施的要求.适应战略要求的组织结构,能够为战略的实施，从而为组织目标的实现, 提供必要的前提。

战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动,这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。

二、外部环境外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上,这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次.这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部份，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。

三、技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行.技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率,而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。

例如,信息处理的计算机化，势必改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。