第1章 生产管理概论

一、教学目的通过本章学习，达到以下教学目的：1、了解生产管理所涉及的主要内容及生产管理过程、生产管理在工厂管理中的地位与作用；2、了解几种典型的生产管理类型，掌握不同类型组织方式的管理重点；3、认识生产管理在赢得和巩固企业竞争优势的重要作用；4、了解生产管理的发展过程及最新发展趋势，尤其是技术创新在生产管理中的重要性。

二、教学要求了解：生产管理的演变史，现代生产管理的主要特征。

掌握：生产管理的含义及其实质，各个时期有关生产管理的重要理论、特征，三种主要的生产类型的特点。

应用：运用一些有代表性的理论分析企业生产实践中的具体问题，通过生产管理赢得企业竞争优势。

三、教学内容1 生产过程及其管理1．1 生产过程生产过程是一个“投入-转换-产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列的转换，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。

为确保实现预期的产出，需在转换过程的各个阶段实施监测，并把执行结果与事先制定的标准进行比较，以决定是否采取纠正措施，此即反馈机制。

转换过程中发生价值增值反映了投入成本与产出价值或价格之间存在的差异。

产出的价值由顾客愿意为该组织的产品或服务所支付的价格来衡量。

其增值部分越大，说明其运作效率越高。

归纳起来，生产系统有如下特征：集合性；关联性；目的性；环境适应性。

1．2 生产管理及其实质典型的企业组织有三个基本职能；财务、营销和生产。

其中，生产职能是核心。

这三个职能和其他辅助职能分别完成不同但又相互联系的功能。

这些功能对组织的经营来说都是必不可少的。

这些职能须相互配合才能实现组织的目标，并且每个职能都起着重要作用。

生产管理就是对生产运作过程进行规划、设计、组织与控制。

从这一定义可以看出生产管理的对象是生产运作过程。

过去生产管理领域几乎全部集中在制造业，强调的是工厂使用的各种方法和技术，所以，一提到“生产”这个词总会使人想到工厂、机器和装配线。

近年来，生产管理的范围大大拓宽了。

生产的概念及方法被应用到制造业以外的许多其它活动中，如医疗、饮食、娱乐、银行、酒店管理、零售、教育、运输及政府等服务诸领域。

为适应这一变化，有时采用生产运作管理，或更简单地用运作管理这一术语。

生产管理的重要性表现在以下三个方面：第一，生产管理活动在所有的企业组织中居核心地位；第二，企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均与生产管理直接相关；第三，企业组织其他所有活动，如财务、会计、人力资源、后勤供应、营销、采购等等都与生产管理活动相互联系。

生产管理的目标集中体现在达到顾客满意和实现经济效益两个方面。

事实上，这两个方面相辅相成。

顾客满意是前提，而最终目的是实现经济效益。

生产管理的实质可概括为三句话，即：对有增值转换过程的有效管理；技术可行，经济合理基础上的资源高度集成；满足顾客对产品和服务特定的需求。

生产管理的内容主要有：生产系统的设计，具体包括新产品/服务的开发、系统运营能力的确定、设施选择、工作部门及设备的布置和岗位设计和工作定额的确定等。

这些决策通常要从长计议；生产运作系统的控制，具体包括人力资源管理、库存计划控制、进度安排、项目管理和质量保证等。

2 生产类型由于企业生产的产品/服务品种多少、结构复杂程度、制造工艺特点和产量大小都不相同。

因此，不同企业之间形成各具特色的生产运作系统。

为了对众多的企业进行分类研究，抓住其事有本质特性，也易于借鉴和推广经验，采用相应有效的生产组织、技术措施和管理方法，因此必须划分生产类型。

其中尤以生产活动重复性是最重要的特征，据此企业的生产系统可划分为三种基本类型：单件生产、成批生产和大量生产。

2．1 生产运作类型的特点单件生产：特点是产品不稳定、品种多，每一品种的产量很小，经常生产一件或几件，不重复生产或偶尔重复生产。

由于品种变换频繁，要求生产运作系统有最大的适应性。

因此，单件生产多数采用通用或富于柔性的设备，设备是按照工艺专业化布置的，要求工人有较高的技术水平。

成批生产：特点是产品品种相对稳定，品种稍多，每一品种的产量较大，工作地是成批和定期轮番生产若干种产品或零件，工作地专业化程度不高，当一批产品（零、部件）制造完毕改制另一批产品（零、部件）时，往往需要重新调整设备和工艺装备，成批生产又可分为大批生产、中批生产和小批生产。

大批生产的特点接近大量生产，小批生产的特点接近单件生产。

大量生产：特点是产品稳定，品种少，产量大，每个工作地固定执行一道工序或少数几道工序，工作地专业化程度高，普遍采用高效率的专用设备和专用工具，有利于实行流水生产。

2．2 确定生产类型的主要标志要确定企业的生产类型，首先要看生产系统的最基本环节——工作地的加工工序的重复程度，因为它能综合地反映出企业生产产品品种的多少、产品结构的复杂程度、加工工艺的复杂程度与产量的大小。

确定工作地生产类型的主要标志是在一定时间内固定于工作地上的工序数目多少，也可通过计算工序占用工作地系数（即工序单件时间定额与节拍的比值，或固定工作地上的工序数目的倒数）来确定。

一旦工作地生产运作类型确定后，就可以按由下而上，优势原则分别确定工段、车间、分厂直至企业的生产运作类型。

当产品品种、规格和加工工艺方法相同时，产品产量的大小可作为判别生产运作类型的主要依据。

2．3 各种生产类型的生产管理特征不同生产类型企业在生产管理上有着不同特征：单件小批生产一般按订单组织产品的设计和制造。

提高企业竞争力主要取决于：（1）强大的产品开发能力；（2）缩短产品设计和制造周期；（3）良好的售后服务（包括对产品正确使用与维护的培训、备件供应、产品安装调试等）。

生产管理的重点是：（1）及时了解企业设计、制造能力，掌握生产成本的基本数据，对随机到达的订单能估算交货进度与报价；（2）随着订单增加，分析计划期中资源的不平衡及瓶颈所在，采取相应措施；（3）重点抓订单中的关键零、部件，落实生产进度与物流平衡；（4）抓产品配套保证按合同如期交货。

成批生产中一般可划分为小批、中批与大批生产。

小批生产以订单作为制订生产计划的依据，而大批生产则以市场预测为主，中批生产则需兼顾两方面的情况而定。

提高企业竞争力的关键是适应市场需求不断地开发新产品，在主导产品系列上能做到生产一代、试制一代、预研一代、构思一代，并不断的提高质量降低成本。

生产管理的重点是：（1）优化产品组合，各项产品之间生命周期上的衔接，在满足市场与用户需求前提下，充分利用生产资源，寻求最佳经济效益；（2）确定合理的期量标准，科学地组织各项产品的投入与产出；（3）设计合理的空间与时间组织方式，简化和改善生产管理工作；（4）抓关键零、部件的生产，组织好配套工作。

大量生产一般要根据市场预测制订生产计划，合理地设置各阶段的库存以应付外部市场需求的波动性。

提高企业竞争力的关键是：优良与稳定的质量，低廉的价格，充足的备件供应，方便顾客的维修及售后服务。

生产管理的重点是：（1）既要缩短生产周期和加快流动资金的周转，又要保证原材料、动力不间断的供应；（2）强化设备维修，保证生产过程不出故障，尤其是对连续型的生产过程更需要严格要求；（3）实行对生产过程的实时监控，保证均衡按节拍进行生产；（4）集中统一地进行计划与控制，推行经过优化的适合大量生产的标准计划；（5）不断降低消耗和产品成本，反映出大量生产中节约效应。

3 企业竞争力、战略与生产率3．1 企业竞争力与竞争策略竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。

企业竞争力决定企业成败的关键因素。

企业之间的竞争体现在很多方面，如价格、质量、产品或劳务差异性或个性、柔性和交货期。

订单资格要素与订单赢得要素企业经营者从生产运作与营销两个不同的角度去理解市场非常重要。

为了描述营销对于竞争的重要意义，伦敦商学院的Terry Hill教授首先提出了订单资格要素和订单赢得要素的概念。

订单资格要素是指组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。

而订单赢得要素是指组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所需具备的因素。

3．2 战略一个组织的战略对该组织具有深远的影响。

战略对组织的竞争力影响极大；若是非盈利性组织，战略将在很大程度上影响到其意图的实现。

一个组织有关系到整个组织的整体战略即组织战略，同时又有涉及组织内各职能部门的职能战略。

正如战略应同该组织的目标和使命相匹配一样，职能战略应与整体战略一致。

策略是用来完成战略的方法和措施。

策略与战略相比更具体，它为实际运作的实施提供指导和方向。

3．3 生产率企业管理者的主要职责之一是做到有效地利用企业的资源。

生产率这一概念通常用来反映产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。

它常表示成产出与投入之比。

生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。

与这三种度量方法相对应，有三种生产率，即单要素生产率、多要素生产率和总生产率。

实际中具体选择哪一度量法主要视度量的目的而定。

如果目的是为了提高劳动生产率，那么显然就采用劳动这一投入来度量。

在生产管理实践中，常采用单要素生产率度量法。

生产率度量可用于很多方面。

对单个部门或企业而言，生产率度量可用来评定一定时期的业绩。

这使得管理者可对业绩做出评价，并就哪些地方有待改进做出决策。

例如，如果某些领域的生产率下滑了，运营部门人员可以检查用来计算生产率的因素，以确定发生这一变化的原因，从而设法提高今后的生产率。

通过测量生产率，可对一个行业的业绩或者一个国家作为一个整体的（国民）生产率做出评价。

这些生产率属于综合的生产率，是由各个企业或行业的生产率共同决定的。

从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。

企业管理者关心生产率是因为它直接影响到企业的竞争力。

如果两家企业有同等的产出量，但其中一家由于生产率较高而投入的较少，那么这家企业就能够按较低的价格销售自己的产品，从而提高其市场份额。

若这家企业选择原价销售的办法，结果会获得较多的利润。

影响生产率的因素有很多，通常包括方法、资本、质量、技术和管理。

一个普遍的错误观点认为工人是生产率的主要决定因素。

照此观点，让工人更卖力工作是提高生产率的途径。

然而，事实上，过去很多生产率的提高是由于技术的改进。

然而，技术本身并不能保证生产率的提高；它必须被精心地利用。

事实上，没有周密的计划，技术反而会减少生产率。

在技术导致应变能力差、成本高或操作不配套的情况下尤其如此。

另一个致使生产率下降的原因是雇工利用计算机做一些与工作无关的活动，在操作人员学习操作新设备或执行新的程序过程中，必然出现生产率下降。

一旦此学习阶段结束，就会带来生产率的提高。

4 生产管理的发展历程4．1 产业革命产业革命开始于18世纪70年代的英国，19世纪又扩展到欧洲其他国家和美国。