第七章控制与协调案例

第二节 控制的基本过程
一、控制的基本过程 二、有效控制的基本条件
2018/10/15
导入案例 7-2
觊西是华盛顿某政府机关办公室的管理员。最近她下属的员工们 士气低落，原因是他们原先实行了弹性工作制，现又恢复了上午8时 至下午4时半的传统工作制。 上级批准她的办公室实行弹性时间时，她慎重地宣布了弹性时间 制度：上午10时至下午2时半为核心时间，每个人均需上班；上午6 时至下午6时可由个人自行选择上下班时间补足8小时。她相信员工 是诚实的并且已经被激励，因此没制订新的控制系统。 一切工作进行顺利，士气旺盛。两年后，从总会计办公室来了位 审计员，调查发现觊西的员工平均每人每日工作7小时，有两位雇员 只在核心时间来工作达两个月之久。觊西的部门经理看到审计员的报 告后，命令觊西的办公室仍恢复传统工作制。觊西极为不安，对她的 属员很失望，她认为自己信任的人使她下不了台。
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二、控制与计划、组织和领导的关系
1、控制与计划的关系
计划是控制的前提。
2、控制与组织的关系
控制是改进工作、推动工作不断前进的 有效保证。 3、控制与领导的关系 控制是实施领导职能的有效手段。
2018/10/15
1、控制与计划的关系
（1）计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下，领导 各方面工作，以便达到组织目标。 （2）计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是把 握按计划指导实施的行为和结果
（3）管理者只有获取有效信息，才能制定出有效的计划， 而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。
（4）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进 行有效的控制。实行计划和控制都是为了实现组织的目 标，两者是互相依存的。
2018/10/15
2、控制与组织的关系
（1）控制对组织行为的调整和修正， 有利于组织适应多变的环境。 （2）在复杂的组织活动中，需要控制 来协调各部门的关系。 （3）组织管理的失误，需要控制来调 整和修正。
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一、控制的基本过程
控制是一个过程，它贯穿于整个管理活动的始末。
在组织目标的实施中，不断地在计划与实施情况进行比 较，发现两者之间的差距，并找出这种差距的原因和制 定新的改进措施，这就是控制过程。 控制过程是由三个步骤或三个交叉重叠的要素构成 的，即确立标准、对照标准检查实际绩效以及分析原因 采取措施。
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一、控制的基本过程
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二、有效控制的基本条件
1、具有明确的控制目的 2、具有及时、可靠、适用的信息 3、具有行之有效的行动措施
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第三节 控制的基本类型
一、外在控制与内在控制 二、反馈控制、同期控制 和前馈控制
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导入案例 7-3
“真诚到永远”是家喻户晓的广告用语，“海尔文化激活休克鱼”是全球知名 的战略案例。海尔集团的辉煌业绩，也是世人熟知的。下面是海尔集团总裁张瑞 敏上任不久抓管理的一件小事。 有一天，一位青岛冰箱厂的用户上门抱怨说，他买回去的冰箱，一用就出了 大毛病。张瑞敏接待了这位顾客，并要顾客到仓库里去挑选。但这位顾客挑选了 好多台（仓库里有400多台冰箱），也没挑出一台满意的。顾客走后，张瑞敏派人 检查了仓库里所有的冰箱，发现76台有重大缺陷。张瑞敏决定，当场砸掉这76台 冰箱，要求谁干的，谁就来砸。许多老工人落下了眼泪，因为那时候，工人的工 资都开不出来。有人说，可以不砸发给工人，抵未发的工资；也有人说，冰箱这 么紧俏，可以送关系户。张瑞敏回答说，处理给工人，便宜地买回去，出了问题， 还会找工厂。送给关系户，出了问题，就伤害了一个用户。今天能这样处理76台 冰箱，就会给后来的760台、7600台有问题的冰箱开了通行证。在一片痛惜声中， 76台冰箱被砸成了一堆废铁。张瑞敏认为，这些有缺陷的冰箱一定要砸，必须要 用现实的震撼作用教育人。在管理方面，尤其是这种普遍性问题，不采取强制手 段，就很难解决问题。
Hale Waihona Puke Baidu
这些变化所带来的机遇或威胁作出正确、有
力的反应。
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四、管理控制的特点
1、管理控制具有整体性
2、管理控制具有动态性
3、管理控制是对人的控制并由人执行控制
4、管理是提高员工工作能力的重要手段
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3、控制与领导的关系
领导是在计划和组织基础上对使用各种资源的人员进行指
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3、控制与领导的关系
领导是在计划和组织基础上对使用各种资源的人员进行指
挥，而控制只是在此基础上对具体组织活动实施一定的检
查和调整。管理者通过他人完成任务并负有最终的责任， 为此，必须建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌 握他人完成任务的情况和进度，了解实际工作的进展是否 符合原定目标，是否需要作出相应的调整和改变。离开控
2018/10/15
一、控制的含义
所谓控制，从其最传统的意义方面来说，就是“纠偏”，
也即按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的 偏差，以确保计划目标的实现。
但从广义的角度来理解，控制工作实际上应包括纠正偏
差和修改标准这两方面内容。这是因为，积极、有效的 控制工作，不能仅限于针对计划执行中的问题采取“纠 偏”措施，它还应该能促使管理者在适当的时候对原定 的控制标准和目标做适当的修改，以便把不符合客观需 要的活动拉回到正确的轨道上来。
挥，而控制只是在此基础上对具体组织活动实施一定的检
查和调整。管理者通过他人完成任务并负有最终的责任， 为此，必须建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌
握他人完成任务的情况和进度，了解实际工作的进展是否
符合原定目标，是否需要作出相应的调整和改变。离开控 制，领导就可能流于形式，收不到实效。
2018/10/15
制，领导就可能流于形式，收不到实效。
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三、控制的目标
1、限制偏差的积累 有效的管理控制系统应当能够及时地获取 偏差信息，及时地采取矫正措施，以防止偏差 的累积而影响组织目标的顺利实现。 2、适应环境的变化 任何组织都需要构建有效的控制系统，帮 助管理人员预测和把握内外环境的变化，并对
第七章
控制与协调
第一节 控制概述
一、控制的含义
二、控制与计划、组织和领导之间的关系
三、控制的目标 四、管理控制的特点
2018/10/15
导入案例 7-1
创建于1763年的英国巴林银行，是世界首家商业银行。19世纪 初，它是英国政府证券的首席发行商，成为伦敦金融中心位居前列的 集团化证券商。20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客房：英 国皇室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了5个世袭爵 位。就是这样一个有230多年历史、声名名声显赫的银行，竟因一个 28岁的尼克•里森期货投机失败而宣布倒闭。 1992年，尼克•里森由于业绩出色被巴林银行总部任命为新加坡 巴林期货（新加坡）有限公司的总经理兼首席交易员，负责该行在新 加坡的期货交易并实际从事期货交易。由于巴林银行内部控制制度失 灵，预警系统失效；使得尼克•里森权限过大，他可以在没有任何监 督的情况下做出决定，为了掩盖其交易失误，里森多次做假账。最后 他为了挽回其失误造成的巨额损失，孤注一掷，将相当于其母行资本 几倍的资金作赌注，最终导致巴林银行的倒闭。