企业量化管理实施教材(PPT 93页)
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企业量化 管理实施
主要内容
一. 《企业量化管理实施》导读 二. 量化管理综述 三. 综合记分卡简介 四. 利用综合记分卡实施量化管理 五. KPI等相关知识 六. 利用KPI设计量化指标 七. 公司量化管理实施策划
一、《企业量化 管理实施》导读
新经济时代对企业带来的冲击
批量生产时代
❖规模经济 ❖成本控制 ❖现货供应
量化的困惑：对财务指标感觉容易，对软指标有疑 惑。
量化涉及方面：战略的制定管理过程的指标设立 及监控结果的考评（绩效考核）
综合记分卡提供了将上述几方面相结合对企业进行 战略管理、过程监控、绩效管理的量化手段和方法。 是目前国际上广泛认同和使用的量化工具。
第九章 从量化神话到量化管理
1．量化的“硬”的方面和“软”的方面一般指什么？ 2．量化指标是否越多越好？为什么？
二、量化管理 综述
量化管理给企业带来什么
【目标与运作】 量化管理有助于形成企业协调一致的战略，及时为
高层领导提供准确的反馈，使企业的战略目标与运 作紧密联系。 【管理量化的误区】
●目标迷失与路线错误 ●重视硬指标、忽视软指标或量化指标过多 ●衡量指标的选择(二八定律、KPI、五个关键绩 效范围）
本书主要 内容
第一部分 量化管理的重要性和现状 1）什么是量化管理？ 2）为什么要开展量化管理？ 3）企业量化管理的现状及存在问题。 第二部分 如何推行量化管理 1）推行量化管理的四个步骤：定义战略、设计
量化指标、量化指标分解、植入新文化。 2）克服量化管理实施中的误区。
第一章 量化管理：它是什么？它值得努力吗？
量化管理定义的解 释
（1）关键的绩效指标体系； （2）与公司战略密切相关； （3）指标的全面性和平衡性； （4）自我反馈的管理体系。
案例
案例：大陆航空公司到1994年已十年没有利润，各 项指标排序均在最后，95年开始赢利，后被评为飞 行500英里以上最好的航空公司。
两年实现转变的关键因素: ——重建的量化指标系统 ——关键的战略绩效指标 ——组织员工的详细沟通
？
第五章 开发战略模板
1．开发战略模板阶段的任务是什么？
2．完成本阶段任务的四个关键点是什么？
3．简述：为什么高层领导的决心和参与量化管理实施成功的必要条件？
第六章 设计量化指标
1．设计量化指标阶段要求实现的两个关键目标是什么？
2．好的量化标准的准则有哪些？简要说明之。
3．如何理解量化指标之间的平衡？
TQL ISO14000 TQM QS9000
ISO9000 QAF
质量时代
❖稳定性 ❖可靠性 ❖耐用性 ❖维修服务
新经济时代
❖全球化竞争 ❖差异化/个性化产品 ❖产品/服务升级和创新 ❖市场定价 ❖客户参与
“客户决定在何时、何地 以及以何种方式采购哪 些产品或服务”
量化管理是第一步，它导致控制，
1. 对组织长期战略起关键作用的六个关键绩效范围是什么？ 2. 简述量化管理企业与一般企业的差异。 3. 有效的量化型领导包括什么？ 4. 为什么量化管理是有效的？ 第二章 量化管理和明天的组织
1. 面对未来的挑战，企业如何建立可持续的竞争优势？ 2. 量化管理可以对知识组织起哪些作用？
第三章 公司的量化状况如何
象限3 目标未完成 战略促进因素完成
象限2 目标完成 战略促进因素未完
成
象限4 目标未完成 战略促进因素未完
成
图1-1 良好绩效的内容及运作
建立量化管理型组织的制 约因素
经济环境的变化以及竞争的剧烈，要求企业别无选择地
转化为知识型组织。量化管理为改变旧的管理实践和系统提
供了思路和方法，但在实践中应克服如下因素的制约：
Βιβλιοθήκη Baidu
1.目标模糊，定义不明确（硬指标要精确的量化，软指标要 变成明确的结果表述并用可量化的评估手段进行衡量。）
2.乱用量化指标（最有效的量化管理系统是硬指标和调查统 计性指标或其他感觉性指标的混合。）
3.心理抵制（不愿改变现状）
4.领导层意见不一致、缺乏决心
5.文化障碍（有害的文化理念）
应该怎么 办
并最终实现改进。如果你不能量化某些
事情，那么你就不能理解它。如果你不
能理解它，那么你就不能控制它。如果
你不能控制它，那么你就不能改进它。
——H. James Harrington
量化管理是 什么
通过建立一套平衡的、涵盖企业各个关 键成果领域（包括财务、市场、内部经营流 程、学习与成长、供应商等）的绩效量化指 标体系，把企业的战略与行动紧密结合起来， 对企业经营管理全过程进行监测、评估激励 和不断地反馈改进，从而保证企业战略目标 得以实现。
第七章 量化指标分解
1．量化指标的分解指什么？要达到什么目标？ 2．成功进行量化指标分解的5各关键点是哪些？ 3．建立量化系统之间的联系是什么含义？ 第八章 植入新文化
1．大多数成功的组织在植入量化管理文化时要关注哪四个方面？ 2．如何使战略绩效量化与日常管理相一致？ 3．为什么量化管理系统必须与奖励体系相结合？如何使人们接受 量化管理？
量化管理展示的文化差异
量化管理的 非量化管理 企业（%） 的企业（%
）
企业高层战略目标一致
93
37
管理层有良好的配合与合
85
38
作
绩效量化和战略量化相结
74
16
合
组织内的信息开放共享
71
30
就战略进行有效沟通
60
8
雇员愿意承担风险
52
22
完成
财 务 目 标
未完成
长期战略目标促进因素
完成
未完成
象限1 目标完成 战略促进因素完成
1. 建立量化型组织的五个制约因素是什么？
2. 企业乱用量化指标体现在哪里？
3. 量化管理遇到的心理抵制有哪些？
第四章 量化管理型组织的水平
1. 对组织及文化进行量化管理所需要的四个关键因素是什么？
2. 在量化管理的组织中，量化履行了三个不同的职能，它们是什么？
分别简述之。
3.
“理顺组织的基础结构”中基础结构指什么？“理顺”是什么含义
以战略为前提，设定目标及驱动因素、评估手 段等。 【控制】
建立适应战略，阐明游戏规则；不能重战术而轻
量化管理与绩效的关系
过去三年是行业领 导者
量化管理的企 非量化管理 业（%） 的企业（%）
74
44
同行业财务绩效前
83
52
三名
三年投资收益率
80
45
企样业本变：革58个比量较化成管功理公司和64个9非7 量化管理公司 55
主要内容
一. 《企业量化管理实施》导读 二. 量化管理综述 三. 综合记分卡简介 四. 利用综合记分卡实施量化管理 五. KPI等相关知识 六. 利用KPI设计量化指标 七. 公司量化管理实施策划
一、《企业量化 管理实施》导读
新经济时代对企业带来的冲击
批量生产时代
❖规模经济 ❖成本控制 ❖现货供应
量化的困惑：对财务指标感觉容易，对软指标有疑 惑。
量化涉及方面：战略的制定管理过程的指标设立 及监控结果的考评（绩效考核）
综合记分卡提供了将上述几方面相结合对企业进行 战略管理、过程监控、绩效管理的量化手段和方法。 是目前国际上广泛认同和使用的量化工具。
第九章 从量化神话到量化管理
1．量化的“硬”的方面和“软”的方面一般指什么？ 2．量化指标是否越多越好？为什么？
二、量化管理 综述
量化管理给企业带来什么
【目标与运作】 量化管理有助于形成企业协调一致的战略，及时为
高层领导提供准确的反馈，使企业的战略目标与运 作紧密联系。 【管理量化的误区】
●目标迷失与路线错误 ●重视硬指标、忽视软指标或量化指标过多 ●衡量指标的选择(二八定律、KPI、五个关键绩 效范围）
本书主要 内容
第一部分 量化管理的重要性和现状 1）什么是量化管理？ 2）为什么要开展量化管理？ 3）企业量化管理的现状及存在问题。 第二部分 如何推行量化管理 1）推行量化管理的四个步骤：定义战略、设计
量化指标、量化指标分解、植入新文化。 2）克服量化管理实施中的误区。
第一章 量化管理：它是什么？它值得努力吗？
量化管理定义的解 释
（1）关键的绩效指标体系； （2）与公司战略密切相关； （3）指标的全面性和平衡性； （4）自我反馈的管理体系。
案例
案例：大陆航空公司到1994年已十年没有利润，各 项指标排序均在最后，95年开始赢利，后被评为飞 行500英里以上最好的航空公司。
两年实现转变的关键因素: ——重建的量化指标系统 ——关键的战略绩效指标 ——组织员工的详细沟通
？
第五章 开发战略模板
1．开发战略模板阶段的任务是什么？
2．完成本阶段任务的四个关键点是什么？
3．简述：为什么高层领导的决心和参与量化管理实施成功的必要条件？
第六章 设计量化指标
1．设计量化指标阶段要求实现的两个关键目标是什么？
2．好的量化标准的准则有哪些？简要说明之。
3．如何理解量化指标之间的平衡？
TQL ISO14000 TQM QS9000
ISO9000 QAF
质量时代
❖稳定性 ❖可靠性 ❖耐用性 ❖维修服务
新经济时代
❖全球化竞争 ❖差异化/个性化产品 ❖产品/服务升级和创新 ❖市场定价 ❖客户参与
“客户决定在何时、何地 以及以何种方式采购哪 些产品或服务”
量化管理是第一步，它导致控制，
1. 对组织长期战略起关键作用的六个关键绩效范围是什么？ 2. 简述量化管理企业与一般企业的差异。 3. 有效的量化型领导包括什么？ 4. 为什么量化管理是有效的？ 第二章 量化管理和明天的组织
1. 面对未来的挑战，企业如何建立可持续的竞争优势？ 2. 量化管理可以对知识组织起哪些作用？
第三章 公司的量化状况如何
象限3 目标未完成 战略促进因素完成
象限2 目标完成 战略促进因素未完
成
象限4 目标未完成 战略促进因素未完
成
图1-1 良好绩效的内容及运作
建立量化管理型组织的制 约因素
经济环境的变化以及竞争的剧烈，要求企业别无选择地
转化为知识型组织。量化管理为改变旧的管理实践和系统提
供了思路和方法，但在实践中应克服如下因素的制约：
Βιβλιοθήκη Baidu
1.目标模糊，定义不明确（硬指标要精确的量化，软指标要 变成明确的结果表述并用可量化的评估手段进行衡量。）
2.乱用量化指标（最有效的量化管理系统是硬指标和调查统 计性指标或其他感觉性指标的混合。）
3.心理抵制（不愿改变现状）
4.领导层意见不一致、缺乏决心
5.文化障碍（有害的文化理念）
应该怎么 办
并最终实现改进。如果你不能量化某些
事情，那么你就不能理解它。如果你不
能理解它，那么你就不能控制它。如果
你不能控制它，那么你就不能改进它。
——H. James Harrington
量化管理是 什么
通过建立一套平衡的、涵盖企业各个关 键成果领域（包括财务、市场、内部经营流 程、学习与成长、供应商等）的绩效量化指 标体系，把企业的战略与行动紧密结合起来， 对企业经营管理全过程进行监测、评估激励 和不断地反馈改进，从而保证企业战略目标 得以实现。
第七章 量化指标分解
1．量化指标的分解指什么？要达到什么目标？ 2．成功进行量化指标分解的5各关键点是哪些？ 3．建立量化系统之间的联系是什么含义？ 第八章 植入新文化
1．大多数成功的组织在植入量化管理文化时要关注哪四个方面？ 2．如何使战略绩效量化与日常管理相一致？ 3．为什么量化管理系统必须与奖励体系相结合？如何使人们接受 量化管理？
量化管理展示的文化差异
量化管理的 非量化管理 企业（%） 的企业（%
）
企业高层战略目标一致
93
37
管理层有良好的配合与合
85
38
作
绩效量化和战略量化相结
74
16
合
组织内的信息开放共享
71
30
就战略进行有效沟通
60
8
雇员愿意承担风险
52
22
完成
财 务 目 标
未完成
长期战略目标促进因素
完成
未完成
象限1 目标完成 战略促进因素完成
1. 建立量化型组织的五个制约因素是什么？
2. 企业乱用量化指标体现在哪里？
3. 量化管理遇到的心理抵制有哪些？
第四章 量化管理型组织的水平
1. 对组织及文化进行量化管理所需要的四个关键因素是什么？
2. 在量化管理的组织中，量化履行了三个不同的职能，它们是什么？
分别简述之。
3.
“理顺组织的基础结构”中基础结构指什么？“理顺”是什么含义
以战略为前提，设定目标及驱动因素、评估手 段等。 【控制】
建立适应战略，阐明游戏规则；不能重战术而轻
量化管理与绩效的关系
过去三年是行业领 导者
量化管理的企 非量化管理 业（%） 的企业（%）
74
44
同行业财务绩效前
83
52
三名
三年投资收益率
80
45
企样业本变：革58个比量较化成管功理公司和64个9非7 量化管理公司 55