第九章 薪酬预算、控制与沟通

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二、薪酬控制的指标和原则
1.薪酬控制的指标 （1）人均薪酬成本：人均薪酬成本反映的是企业员工薪酬 平均水平的高低和薪酬成本的总体情况。
– 用公式表示： 人均薪酬成本=年度薪酬总额/年度平均人数
（2）人工费比率：人工费比率是企业年度薪酬总额占年度 税前收入的比率。 （3）人工成本比率：年度薪酬总额是企业全部营运成本的 一个构成部分，人工成本比率=年度薪酬总额/年度营运成 本
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薪酬预算的编制方法
自下而上法
自上而下法
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自下而上法
首先由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪 酬水平，然后将这些个体数据进行汇总，得到整 个企业薪酬预测的一种方法。 步骤：
1、告知经理薪酬政策 和技术 5、分析预测 6、与管理层共同回顾 并修改预测与预算 7、为管理者提供反馈 8、监控预算和实际的 增加
绩效-回报原则
考核结果 A：杰出 B：优秀 加薪比例（%） 10 6~8
C：良好
D：合格 E：不合格
5
3 或0 0
不能控制加薪幅度的分布
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强制分布原则
通过规定绩效评价中分布在某一绩效水平上员工的比 例，进而规定获得相应加薪幅度的员工比例
考核结果 A：杰出 分布比例（%） 5 加薪比例（%） 10
第九章 薪酬预算、控制与沟通
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第一节 薪酬预算
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概念
– 预算：特定的主体要实现怎样的目标以及准备 以何种成本或代价来实现这一目标。 – 薪酬预算：管理者在薪酬管理过程中进行的一 系列成本开支方面的权衡和取舍。
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薪酬预算的作用
1. 2.
薪酬预算可以作为下一年度薪酬和财务分配的基础 薪酬预算能够预测由于绩效增长、晋升增加所带来的实 际年度费用，以及下一财政年度每一个部门每一雇员的 总薪酬，提供年度薪酬信息的对比数据 为管理者提供从一个年度至另一年度的员工薪酬分配信 息，有助于管理者制定下一预算年度新老雇员平均薪酬 成本的详细计划
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中国工资增幅领跑全球 影响因素——企业
影响因素——环境
社会生活成本变动
涉及员工个人的消费模式、婚姻状况、抚养人数、年 纪大小、居住点等 企业通常采用消费价格指数（CPI）作为参照物，以产 品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情 况
劳动力供求状况
供大于求 供不应求
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薪酬预算的周期
•
薪酬预算至少包括两个年度：当前的财务年度和 下一财务年度
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2、薪酬控制的原则 （1）以薪酬战略为指导的原则。薪酬总量的控制、薪酬整体 水平、在行业中的薪酬地位的确定，都是在具体薪酬战略 指导下的产物，这是薪酬总量合理性的基础； （2）以销售收入为基础的原则。薪酬总量是按照销售收入的 一定比例来进行确定，综合考虑成本和利润关系，这是薪 酬总量考虑的物质基础； （3）利益和风险共享的原则。员工与企业同享成功、共担风 险。企业经营效益好，员工收入高，反之则越少，这是薪 酬总量考虑的激励基础； （4）具有一定的稳定性原则。员工收入在与企业经营挂钩的 基础上，保持一定的稳定，避免大起大落，这是薪酬总量 考虑点稳定性基础。
固定成本＋股息分配＋ 企业盈利保留 安全平衡点＝ 1 变动成本比率
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薪酬支付成本的各种比率
薪酬成本总额 最高薪酬成本比率＝ 盈亏平衡点
薪酬成本总额 可能薪酬成本比率＝ 边际盈利点
薪酬成本总额 安全薪酬成本比率＝ 安全盈利点
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盈亏平衡点推算法有助于企业将薪酬比率较为准 确地限定在安全薪酬比率和最高薪酬比率之间。 在薪酬成本控制中经常采用
B：优秀
C：良好 D：合格
10
35 30
6~8
5 3 或0
E：不合格
20
0
提供了相对来说最严格的加薪原则，最容易控制。 依赖的前提是整个组织内各部门的素质分布基本一致 很难应用在较小的部门
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3、预算的分配
通过四个步骤来确保薪酬增加不超过预算金额：
请经理和主管算出绩效类别的员工百分比； 明确工资分布在各个四分位范围内的员工百分比，以 此确定员工在工资范围内的位置； 根据以上两组信息计算每个绩效单元格中员工的百分 比； 确定每个单元格绩效工资增加的百分比，然后与第三 步的百分比结合，确定每个单元格的业绩工资增加量 占总加薪预算金额的百分比
薪酬费用比率＝薪酬费用总额 / 销售额
增加销售额
＝（薪酬费用总额 / 员工人数）/ （销售总额 / 员工人数） ＝薪酬水平 / 人均销售额
如果企业经营水平不佳，则应参考行业的一般水平， 确定合理的薪酬比率，再由此推断合理的薪酬总额
根据一般经验，薪酬比率大致为14%，具体情况 因企业规模和行业而异
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9.
10.
主要部门的人员预计变化和基础薪酬费用
按人事行为划分的基础薪酬（绩效增长、晋升、重新 定级） 15
自上而下法
首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定 企业新的薪酬总额，最后再按照一定的比例分配 给各部门的管理者，由管理者负责进一步分配到 具体的员工身上。 其复杂程度与组织结构的繁简程度成正比
– （如果薪酬成本支出合理，以上三个指标应该呈现“一高二低” ，即人均薪酬成本高、人工费比率和人工成本比率低，表示人力 资源高投入、高产出、高效益。）
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（4）增薪幅度：企业的全体员工的平均薪酬水平增长的数 额。
– 计算公式为： – 增薪幅度=本年度的平均薪酬水平均 －上一年度的薪酬水平
• 增薪幅度越大，说明企业的总体人工成本增长得越快，要 注意适当地加以控制，使其保持在企业所能承担的范围内 。 • 如果增薪幅度较小，说明企业的整体薪酬水平比较稳定， 人工成本变化小， • 因此，将企业的增薪幅度控制在合理的范围内，使其既不 超出企业的承受能力，又能激励员工努力工作，为企业发 展作出贡献。 （5）往年移动平均薪酬：对过去相邻的每三年的薪酬水平 求出算术平均数，对这些平均数进行比较，绘出薪酬平均 移动趋势图，以反映近年的薪酬水平的变化趋势。
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“自下而上法”vs“自上而下法”
自下而上法 优点 对员工的绩效水平进行了翔实的 考察 工作复杂、不准确、周期长；管 理者的决策通常是短期的，不能 将组织的长期发展和短期利益有 效的结合，不易于控制总体薪酬 成本和人工成本；若薪酬预算与 企业战略不一致，会影响或破坏 公司达到预期目标的能力 自上而下法 与企业战略紧密相联，服从组织发展， 能够控制总体的薪酬水平
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劳动分配率推算法
劳动分配率，是指在企业所获得的附加价值中，有多少被用来作 为薪酬开支的费用；其计算公式是：
薪酬费用总额 劳动分配率＝ 附加价值
附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用 =利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
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优点：薪酬成本控制与企业的净产值挂钩，充分 考虑了企业的支付能力和盈利能力，保证了企业 发展的后劲
盈亏平衡点推算法
盈亏平衡点：指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥 补其总成本
固定成本 盈亏平衡点＝ 1 变动成本比率
边际盈利点：指销售产品和服务带来的收益不仅能够弥补其全部成本支 出，还可以付给股东适当的股息
固定成本＋股息分配 边际平衡点＝ 1 变动成本比率
安全盈利点：指在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生 风险或危机的一定盈余
缺点
缺乏灵活性；确定薪酬总额的主观因 素过多，降低了预算的准确性，不利 于调动员工的积极性
二者 结合
优势互补：企业高层进行总体财务预算，管理者参考总体预算薪酬变动 幅度，为其下属每一位员工编制薪酬预算
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第二节 薪酬控制
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一、薪酬控制的含义
1、薪酬成本控制：是指为确保薪酬预算方案 顺利落实而采取的种种相关措施。 • 企业薪酬水平的高低，影响着企业生产成 本的高低，决定了产品在市场上的竞争能 力和企业的经济效益。 • 提示：薪酬预算和薪酬控制是不可分割的 整体，他们是持续不断地贯穿于薪酬管理 的整个过程。
在此基础上： 考察薪酬水平调整的幅度 预计薪酬预算的增减幅度
绩效加薪&晋升加薪 •资历深的员工薪酬较高，而替代的新员工，其 薪酬水平位于薪酬等级的底层，这样就会导致 1. 员工的绩效状况如何？是否存在着改进绩效的可能性？ 整体薪酬水平的下降
•当员工人数减少或是流动速度缓慢时，则会使 得整体的薪酬水平上升 3. 员工的晋升情况和分级情况如何？
源自文库13
2、分发预测说明书和 表格
3、给经理提供咨询、 建议 4、核查数据和编辑报 告
薪酬预算初期报告组成部分：
当前雇员数据
姓名、编号、全职兼职、职位名称、工作登记、薪酬等级、当前 基础薪酬、上次增长时间、上次增长幅度、增长类型（绩效还是 晋升）、比较比率
当前年度计划
当前年度预计加薪日期和新的年度基础薪酬
年度人工成本支出：100万元 劳动力流动率：15％ 计划中的平均加薪率：6％ 整体的流动效应＝1000000×15％×6％＝9000元 企业加薪的薪酬预算＝计划的加薪额－流动效应 ＝1000000×6％-9000＝51000元
因此，员 工流动对 企业是有 好处的？
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国际劳工组织（ILO）公布了一份名为 《2010/11全球工资报告》的调查报告，「晒」 企业支付能力 出金融危机以来全球100多个国家工薪阶层的 营业收入、利润等财务指标 收入变化状况： 财务状况良好的企业可以增加薪酬预算，提高员工薪酬水平，从而增强 这份报告分析了115个国家的工资数据，涵盖 企业在市场中的竞争地位 了全球94％的劳动者，相当于全球工资总额的 98.5％。 本年度薪酬增长 是下一年度薪酬预算的参考，有利于保持企业的稳定性，为员工提供心 结果显示，2007年，金融危机爆发前，全球工 理上的安全保障 资平均增速（不包括中国）为2.2％；而2008年 薪酬水平年增长率=（年末人均薪酬 —年初人均薪酬）/年初人均薪酬 和2009 年，工资增速分别降至 0.8％和0.7％。 *100% 而囊括了世界主要经济体的二十国集团，工资 平均增速（不计中国）降幅更为明显，由2007 企业薪酬策略 年的1.8％，降至 2008年和2009年的0.5％。 市场薪酬水平上涨对不同薪酬策略的企业影响不同 在全球工资水平因危机或停滞不前，或不进反 企业就业需求 退的时刻，中国的工资平均水平连续多年呈两 区分可能的雇佣替代和新增雇佣需求，所导致的预算增加程度不同 位数增长态势。中国国家统计局提供的数据显 企业组织设计 示，2007年中国扣除通胀因素后实际平均工资 组织设计的合理性，如果改变工作内容，企业整体绩效是否改变？薪酬预算如何 增速为13.1％，2008年为11.7％，2009年为12.8 调整 ％。
2.
员工薪酬与绩效水平是否一致？
员工流动状况，员工数量增减情况
1.
预算年度可能的休假以及退休计划
2.
新雇佣的人数？雇员减少的数量？（员工流动会降低 企业的平均薪酬水平） 流动效果=年流动率*预计平均增长率
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企业内部环境
员工流动的讨论
特定职位的员工更替而导致薪酬差额，称为“流动效应” 员工流动效应＝年度流动水平×预计平均增长率（计划中的加薪额）
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具体步骤
1.
薪酬总额的确定
1.
2.
3.
薪酬比率推算法 盈亏平衡点推算法 劳动分配率推算法
2.
薪酬增长幅度的确定
1.
2. 3.
平均及最大/最小原则 绩效-回报原则 强制分布原则
3.
预算的分配
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1、薪酬总额的确定
薪酬比率推算法
对于经营业绩稳定且适度的企业来说，可以使用过去 的经营业绩，推导出适合本企业的薪酬比率，以此对 未来合理的薪酬总额做出预测。 薪酬费用总额要有所提高
下一财务年度的薪酬计划
计划增长百分比、下一次增长的月份、增长类型
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薪酬预算最终报告需要包括的信息：
1. 2. 3.
本年度的整体基础薪酬 预算年度的整体基础薪酬 预算年度的薪酬增长（2-1）
4.
5. 6. 7. 8.
预算年度的薪酬百分比增长（3/1）
本年度的实际薪酬增长(实际值) 本年度的实际薪酬增长百分比（5/1） 本年度与预算年度薪酬的比较比率 主要部门的人员数和基础薪酬费用
调查资料显示：在企业增加值中，大企业 的劳动分配部分约占40.9%，中小企业则为 54.5% 如果大企业的劳动分配率达到48%左右，中 小企业达到61%左右，企业就要有所警觉， 检查企业经营状况
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2、薪酬增长幅度的确定
平均及最大/最小原则
规定平均加薪水平，同时规定最低和最高增长幅度 适用于没有完善的绩效评价系统的初创的小企业
3.
4
薪酬预算过程中的关键决策
什么时候对薪酬水平进行调整？ 对谁的薪酬水平进行调整？
企业员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什么时 候出现的？
员工的流动状况怎样？ 企业里工作职位状况会发生哪些变化？
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薪酬预算影响因素
环境
薪酬预算
员工
企业
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影响因素——员工
员工平均薪酬水平状况 •员工人数的增加和流动的加剧都会降低企业的 员工薪酬增加的可能性 平均薪酬水平。