绩效管理实战培训

S 120 A 100 B 80
C 60 D 40
定义
卓越 优秀 合格
待改进 不合格
考核结果
优 >105 ≤10% 甲 95-105 ≤ 30%
乙 85-95 －－
丙 75-85 ≥5～10%
丁 <75
绩效管理工具表 —— 绩效面谈表
公司方针/目标
单位方针/目标
沟通
绩效目标设定 沟通
P
绩效反馈面谈A
衡量能力：体现企业 对员工能力的要求， 针对知识、技能
(一年一次)
指标
定义
行为描述
责任感与 主动性
热爱本职工作，能够认识到自 身工作的意义，具有强烈的使 命感，对交办工作不推诿，积 极寻求解决方案
清晰了解自己的岗位职责，能够制定合理的工作目标和有效的实施计划 主动承担工作，善于思考并发现工作中存在的问题，积极寻求解决和完善的途径 工作中遇到困难，能够积极思考解决方案，主动与领导沟通寻求资源 完成工作后主动思考，善于总结，追求工作成果和方法的不断改进和完善
学习发展 沟通协作
如工作需要，能够奉献业余时间确保工作顺利推进或完成
主动学习并掌握科学的工作方法和工具，并能有效的应用于工作当中
能够依据公司和个人发展需要， 设定目标，学习并掌握新知识 技能，并应用于工作中
善于总结过去的经验，以不断提高自身能力
依据公司和个人发展需要，设定学习目标和计划，并取得成果
善于把握各项工作和历练机会，利用多种途径为自己创造学习机会，提升工作绩效与综 合能力
激励导向的结果应用
目标设定 预期结果 预期标准 形成计划
设定绩效期望 （期初）
规范的绩效管理程序
绩效管理制度
绩效评估（期末）
结果与计划对比 绩效面谈 奖励肯定 改善计划 训练发展
追踪（期中）
分工授权 鼓励辅导 纠正偏差 日常记录 调整预期
规范执行关键之一 —— 主管的绩效管理能力
Consequence
大中专 见习员
注： 主要晋升渠道
辅助晋升渠道
针对公司不同的业务工作建立相应的职 业发展通道，总结出各类业务人员能力 成长的内在规律，开辟各类业务人员的 发展方向，让各类业务人员看到自己的 职业前景，而避免出现优秀员工都要通 过做管理干部来体现自身价值的现象， 一方面解决企业内部管理岗位稀缺与员 工对晋升的需求之间的矛盾；另一方面 对员工成长进行及时的认可，每提升一 个层次，就进行评价鉴定并给予相应的 待遇，并指明下一步的努力方向，强化 员工激励。
竞争力!!
公司方针/目标
单位方针/目标
沟通
绩效目标设定 沟通
P
绩效反馈面谈A
D 绩效过程管理
C
沟通
沟通
绩效考核
结果应用
绩效管理体系建设目标 层层承接的指标体系 清晰规范的管理过程 激励导向的结果应用
层层分解的绩效指标
财务指标 （EVA）=净利润 - 资本成本
企
非财务指标：客户、内部流程、发展成长
D 绩效过程管理
C
沟通
沟通
绩效考核
结果应用
绩效管理体系建设目标
层层承接的指标体系 清晰规范的管理过程 激励导向的结果应用
绩效考评结果
激励导向的结果应用
薪酬管理 调薪 奖金
职位管理 晋升 降级
人力发展 培训 轮岗
提升员工技能 激励员工积极性 实现绩效改善
谢谢大家
績效管理结果应用——薪酬
年度考绩作为受考评人薪给调整、奖金分配之主要依据。
业
绩
经济增加值（EVA）=（资本回报率 - 平均资本成本率）*投入资本
效
=（销售利润率*资本周转率-平均资本成本率）*投入资本
自
销售利润率：盈利指标
资产周转率：营运指标
下
自
销售收入、销售成本、各项费用率 流动资产周转率、固定资产周转率
而
上
销售收入：销售量、产量
存货周转率
上
而 下
销售成本：原料、物流、生产
应收账款周转率
团
各项费用：研发 管理 营销费用
汇 总
分
队
业
解
绩
各级团队承接的指标
绩
目
效
标
个
厂/处 作业区/业务室
班组
每个团队中员工的共同业绩目标就是实现团队目标
衡量员工工作业绩：就是衡量员工为团队目标实现做出的贡献
—结果性指标
70%
人
绩
衡量态度：体现企业
对员工行为的引导，
效
体现企业文化价值观
30%
(链接)
Management 赏罚分明
Communication
& Coaching 沟通教导
主管必修课程 素质评价指标
Setting
Direction 目标设定
Empowerment
& Enabling 赋能授权
绩效管理工具表 —— 计划/考核表
指标承接
预期目标
预期标准
期末评核
考核标准与结果
合格线
考核标准
返回
“职业之路”
【举例】销售职业
经过不完全调查统计，中国的在职业务员人数高于8000万，从事营销行业的人数高于1.4亿，大学毕业生 三成以上人员从事销售行业，且高于任何其它行业 。
职位
（工作年限）
从业人数
三大序列
基于业务流程与组织结构，结合企业战略要求，依据各岗位的工作性质及
相互职关位系进设行计岗位归类即岗位序列，公司岗位划分为三大序列。
等第 奖金系数
优等 1.2
甲等 1. 1
乙等 1.0
丙等 0.5
丁等 0
返回
绩效奖金：结合公司效益、团队绩效、个人绩效、个人基本工资标准及出勤
情况核发，试用期、见习期、外返聘人员不享受绩效奖金。具体分配公式如 下： 1、月运营奖金总额＝月基本工资标准总额×40%。 2、月绩效奖金总额=月运营奖金总额×90%。 3、个人绩效奖金=（月绩效奖金总额-各项专业奖罚额）×D/ΣD ±个人奖罚额 个人分配奖金点数依下列公式计算： 个人分配奖金点数D＝G×T×P G＝基本工资标准 T=团队绩效系数 P=个人绩效系数
主管序列
决定做什 么
做方针、做目标
方针管理
岗
做专案、做标准
位 序
专业序列
研究如何 做
专业管理
列
基层序列
按照标准 做
执行标准
自主管理
提案制度
公司员工职业发展路线
基层序列
职位发展路线图
主管序列
总经理级 主管
专业序列 专家
厂处级主 管
主任师
高级技师
科室级主 管
技师/
师
基层管理
关键操作
级主管
岗位
基层操作/ 事务员
善于分析自身的知识技能和任职要求的差距，并主动采取行动弥补
具有较好的沟通表达能力，并 能够积极的与相关同仁进行沟 通，促进共识，减少分歧，实 现协同发展；
重视且乐于沟通，愿意与他人建立联系,能够听取他人建议 在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避 具有较好的沟通和表达能力，沟通过程一般能够取得较好的效果 积极配合他人工作，以团队目标实现为优先
公司员工职业发展路线
专管序列
职能定位
职位等级
总经理
领导者
副总经理
总经理助理
厂处级正主管
管理者
厂处级副主管
厂处级主管助理
监督者
科室级正主管 科室级副主管
专业序列
职能定位
职位等级1
公司专业权 威
首席专家 高级专家
领域专家
主任师（一） 主任师（二）
业务骨干
师（一） 师（二） 师（三） 师（四）
有经验者 基层管理级主管 有经验者
鼓励和协助同仁进行创新和改善，相互间能够交流协作
合计
3.5
层层分解的绩效指标
企业战略目标与经营重点
高高層层管管理理者者績绩效效目目標标
自 上 而 下 分 解 目 标
ห้องสมุดไป่ตู้
自
下
部门目标及工作重点
而
上
汇
中层管理者绩效目标
总
业
团队工作目标
绩
个人工作目标
基层管理者绩效目标
员工绩效目标
素质指标
公司方针/目标
单位方针/目标
评价 70
评价 结果
14
0 0
工作中勇于探索，敢提出新思路和开拓性方案
依据公司需要，积极探索改善， 对已完成的工作项目进行总结，不断完善工作方法和成果
并在技术、管理等方面尝试新
创新改善 做法，提出新创意与方案
对新事物和新观点能够保持客观态度，通过系统思考作出判断
0
主动学习新知识和经验，并能应用于自身工作的改善当中
绩效管理培训
绩效管理与企业发展
前言
员工绩效管理是人力资源管理核心功能之一，对员工成长及企业发展 均有密切关系。
完善的绩效管理体系应具备完善的评价指标、客观的评价标准、公平 的考评程序、合理的考评结果及持续的沟通改进机制。
绩效管理的目的：
将公司方针/策略分解成为有明确定义和标准的个人目标 定期反馈、辅导和较正员工行为，强调绩效提升和未来发展 各位员工共同参与企业绩效提升的过程 以绩效结果为导向形成公司与员工的风险共担机制
报名参加储备主管 任职资格课程培训
到职三个月内
到 职
入企培训
报到后
退
休
返回
谢谢您的关注！
师（实习）
初做者
基层序列
职能定位
职位等级
业务骨干
有经验者 初做者
高级技师
技师 高级员 中级员
初级员 返回
人力发展
拓展培训
基层员工岗位培训
岗位
专业岗位培训
培训
主管岗位培训
搭 配
网
岗前
主管储备培训
络
训练 新进或调任新岗位培训(基层主管及以下)
教 学
随需开展:如 在设备更新、 制程改善、制 度修订及绩效 改善等时机开 展
(一)年度调薪:
考绩等第
优等
甲等
乙等
丙等以下
调薪百分比
5%
2%
0
-2%
（示例）
(二) 奖金分配 1.个人分配金额系在单位可分配额度内，以考绩等第之幅距系数按下列公式计算： 个人奖金分配金额=[（个人基本薪×考绩系数）/∑ （个人基本薪给×考绩系数）] ×单位可分配奖金 2.个人之考绩系数，依其考绩等级，由单位主管按下表规定核给:
沟通
绩效目标设定 沟通
P
绩效反馈面谈A
D 绩效过程管理
C
沟通
沟通
绩效考核
结果应用
绩效管理体系建设目标
层层承接的指标体系
清晰规范的管理过程
一级主管：领导班子共同审核绩效目标，评价时由主管 副总、总经理、两位副总按照40%、30%、15%、 15%的权重进行打分； 其他人员：遵循直接主管评价、各级主管核定的原则