绩效管理培训讲义
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SMART原则 S——Specific（明确、具体） M——Measurable（可量化）
A——Attainable（现实的） R——Realistic（可达成的） T——Time—bound(有时间限制）
员工的工作可以分成两部分
1、显性业绩部分，能够让人们觉 得非常出色
2、基础工作，是支撑显性业绩产 生的基础
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
wenku.baidu.com
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
应用环境
促进达成同 样结果的变化 因素中，本因 素的变化所投 入的成本小于 其他因素变化 所投入的成本 时，本因素即 首先代表绩效
绩
绩
绩
绩
管
考
理
评
绩效管理与绩效考评的主要区别
绩效管理
绩效考评
·一个完整的管理过程
·管理过程中的局部环节 和手段
·侧重于信息沟通与绩效提 ·侧重于判断和评估 高
·伴随管理活动的全过程 ·只出现在特定的时期
绩效管理是人资管理系统的核心
依据行为评价结果确定培训需求 依据行为标准开发课程体系
依据员工素质模型开发课程体系 依据素质评价结果确定培训需求
战略
员工素 质评价
高绩效的素质模型
组织 基础
职业化 行为管理
职业化行为标准
产生绩效的 能力依据
确定培训需求
绩效管理
部门绩效体系 员工绩效体系
绩效改进的源泉
培训开发
员工
同事
客户
经理
绩效考核的小流程
人力经理与非人力经理分工
绩效考评中常见的十大误区
像晕 轮 较
我应
近
个
政 宽厚 马 盲 期 从 趋 人
治 压
性与 严厉 性误
太 效
行众中偏 为心趋见
力差应点偏理势定
见
势
如何进行绩效沟通
反馈的时候，要描述，不要判断。要侧重表现， 不要攻击性格，要有特指，这是给别人反馈要注意 的，也是很难做的。
综合考虑员工 有基本工资、年
年资、能力、 资工资、职务工
职务和绩效确 资、绩效工资及
定工资
各种补贴、津贴
构成结构工资
常见 形式
优点
缺点
计件工资 激励政策明显 制、销售 提成制
易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和素 质，不适合合作性强的 复杂性工作
八级工资 鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关系，
评定者
优点
缺点
上 级 考 核 1.上级比较了解员工的工作 1.上级容易因个人喜好影响考
员工
态度和表现。
评的客观性。
2.上级最了解组织对员工的 2.上级不了解员工在自己监控
期望，即考核标准。
外的品行。
3.上级有责任所以比较认真。 3.上级需花大量精力在员工的 表现上。
同 事 之 间 有助于清楚地了解员工在上 容易相互包庇使结论虚假。 相互考核 级监督范围外的情况。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
外部评价 1.干扰少 2.具有权威性
360度评价 1.全面，客观 2.可信度强。
1.操作难度大 2.花费大 3.不一定与企业相吻合
1.对外界要求高，沟通好，健 康的组织. 2.费时，费力
360度考核
薪酬的基本形式
基本形式
（从短期至长期）
基本工资 奖金/佣金 津贴 补贴 福利 保险 股权 股票期权
其中，基本工资的基本形式：
▪计件工资 ▪计时工资 ▪ 技 能 挂 钩 工 资 （Skill-Based Pay, SBP） ▪ 业 绩 挂 钩 工 资 （PerformanceRelated Pay, PRP） ▪小组业绩挂钩工资 ▪利润挂钩工资 ▪岗位工资 ▪职能工资 ▪年薪制工资
绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果； 诸如销售额、产出、目标、指标等。
绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么 样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤 恳恳、任劳任怨、不说谎话等。
绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中 表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作 态度、协作意识等。
绩效的定义
公 司 绩 效
绩效 管理
薪资 管理
福利 管理
绩效与报酬管理
1．建立员工分层、分类管理体系 2．建立企业职务、职能等级系列 3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标 4．监督协助各层主管实施绩效考核 5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6．绩效考核面谈 7．绩效考核的应用 8．考勤管理 1．工资调查、确定和调整 2．利润分享、员工持股计划 3．激励、奖励计划 1．国家有关法律 2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3．福利体系与后勤服务体系
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不 断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴 的形式就下列问题达成一致： 1.员工应该完成的工作； 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5.如何衡量绩效； 6.确定影响绩效的障碍并将其克服；
下级考核
1.有利于管理的民主化。
2.使员工有被认同感，有利 于调动其积极性。
3.有利于对领导层行为的监 督。
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
《绩效管理》
主讲老师：娄萌
课程大纲
一、企业人力资源战略与绩效管理 二、如何基于战略选择绩效管理工具 三、如何将绩效管理进行到底 四、绩效管理结果运用与案例研讨
第一单元：
企业人力 资源战略与绩效管理
问 题
A、企业人力资源管理如何支撑企业的可持 续发展，它与企业持续竞争优势是什么关 系？
B、如何基于战略与竞争的要求，培养和开 发员工的核心专长和技能，及制定相应的 人力资源规划？
典型人物与事件 文化理念的物化体现
各系统理念
典型人物与事件
各种配套管理制度
人力资源管理管理的体系构成 管理制度体系 企业核心理念
企 业文化体系
全员激励体系设计
绩效考核体系设计
薪资体系设计 岗位测评与定级
工作分析与职务说明书
岗位设置与定员
组织设计与部门职能划分
人力资源职能管理的功能模块
战略性人力资源管理
培训计划
产生绩效的 行为依据
薪酬变动的依据
薪酬管理 薪酬制度 比例关系确定
评估反馈
课程体系 讲师队伍 教材体系
组织实施
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
促进员工成长与发展
做 好 人 力 资 源 规 划
作
出 正 确 的 雇 佣 决
提 高 工 作 绩 效
策
改
善
降
上
低
级
员
与
工
员
流
工
失
沟
率
通
通常情况下经理们对绩效的理解
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
第四单元：
绩效管理 结果运用与案例研讨
提出“综合与自我调整”——自上而下制定管理目标； ◆1961年 乔治·奥迪奥恩 《管理目标的制定》
提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据 每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围， 并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一 个成员的贡献。”
目标管理中的目标有独特意义
工资类型及其特征
特征
类型
绩效工 资
分配原则
根据员工近 期绩效决定 工资
特点
与绩效直接挂 钩的工资，随 绩效浮动
技能工 根据工作能 因人而异、技 资制 力确定工资 高薪提
年功工 根据年龄/工龄 工龄与工资同 资制 /学历和经历来 步增长
确定工资
职务工 资制
结构工 资
根据与职务相 一岗一薪、薪 关的有关因素 随职变 决定工资
制
有利于人才队伍建 引致员工对工作的挑拣
设
日本式年 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积极 功工资制 满足员工安全感 性
和忠诚度
职位年薪 鼓励员工争挑重 激励涉及面受职务多少
制
担，承担责任
限制
岗位技能 综合考虑员工对企 工资制 业所付出的劳动，
易产生公平感和激
励作用
设计和管理都比较麻烦
我们的建议
根据季度的考核成绩，评价每个 人的下个季度的绩效工资的等级，在 评定等级的时候，可以弱化员工对考 核分数的关注，将注意力集中在对绩 效本身的关注上！
绩效考核的结果说明两个问题
一个是说明被考核者的成绩， 一个说明管理者的成绩。被考核者 的成绩好坏，与管理者是有直接关 系的
在华为公司，考评体系的建 立依据以下假设
1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的， 是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2、 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺 点也很明显。
绩效，首先是结果的好坏，但 常常向产生结果的原因方向延伸，逆
向追踪因素。
常见绩效表示法
绩效派生 的含义
帮助达成 需要结果 或对结果 优劣有影 响作用的 因素
绩效因素
个人品性 个人有益能力 行为过程 管理机制 工作环境 时间 标准 方向 指令 计划 工作场所
具体表现
积极性、价值观、主动性 爱动脑筋、人际关系 按规则制度办事 激励、互助 让工作者心情舒畅 工作效率、按时完成 达到点位 策略、路线、规划 定目标、工作方法 时间表、措施、检察点 5S
主基二元法考核模型
主要业绩指标
奖赏
不奖
不罚 区域
基础指标
基础指标管理 措施要求不断
进步， 不能垫底
优秀线
基本要求线
基础指标处罚区
惩罚
战略性的平衡记分卡
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？ 目标 评估 指标 计划
3、 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的 改进上。
4、 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该 的。
5、 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的 责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
案例：摩托罗拉的绩效管理
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业= 产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的 重要。
1、这个目标必须是上下级员工一致 认同的
2、这个目标必须符合SMART原则 3、目标最好有个人努力的成分 4、目标最好存在于一项完整的工作
中 5、目标越少越好
目标管理的实质
上司
程序
建议要求
目标设定
委托工作
实现过程
上司评价 领导权
成果评价 交流
部下 参加 自我控制 自我评价 促动因素
基于KPI指标的绩效管理系统
企业建立分层分类的关键绩效评价体 系，高层领导采用述职报告制度，中基 层员工采用季度绩效考评制度，操作层 员工采用月度测评制度。绩效目标的设 立源于企业的战略目标和职位的责任， 对中高层领导的考核更强调结果指标， 对中基层管理者的考核更强调行为过程， 考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
设定KPI指标的原则
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
薪酬
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
·事先的沟通与承诺
·事后的评估
一个标准的绩效管理流程图
岗位设计
绩效目标
行动发展
管理绩效
绩效评估
第二单元：
如何基于 战略选择绩效管理工具
绩效目标管理
定义 目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织 目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 ◆1954年 比德·得鲁克 《管理的实践》
提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”； ◆1960年 道格拉斯·麦格雷戈 《在企业中的人的因素》
绩效考核的大流程
什么是大流程 ？
企业的绩效考核从无到有，即现在还没有 绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些 步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为
大流程。
绩效考核大流程的五个步骤
获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平
各种考核方式优缺点的比较
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
第三单元：
如何将 绩效管理进行到底
A——Attainable（现实的） R——Realistic（可达成的） T——Time—bound(有时间限制）
员工的工作可以分成两部分
1、显性业绩部分，能够让人们觉 得非常出色
2、基础工作，是支撑显性业绩产 生的基础
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
wenku.baidu.com
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
应用环境
促进达成同 样结果的变化 因素中，本因 素的变化所投 入的成本小于 其他因素变化 所投入的成本 时，本因素即 首先代表绩效
绩
绩
绩
绩
管
考
理
评
绩效管理与绩效考评的主要区别
绩效管理
绩效考评
·一个完整的管理过程
·管理过程中的局部环节 和手段
·侧重于信息沟通与绩效提 ·侧重于判断和评估 高
·伴随管理活动的全过程 ·只出现在特定的时期
绩效管理是人资管理系统的核心
依据行为评价结果确定培训需求 依据行为标准开发课程体系
依据员工素质模型开发课程体系 依据素质评价结果确定培训需求
战略
员工素 质评价
高绩效的素质模型
组织 基础
职业化 行为管理
职业化行为标准
产生绩效的 能力依据
确定培训需求
绩效管理
部门绩效体系 员工绩效体系
绩效改进的源泉
培训开发
员工
同事
客户
经理
绩效考核的小流程
人力经理与非人力经理分工
绩效考评中常见的十大误区
像晕 轮 较
我应
近
个
政 宽厚 马 盲 期 从 趋 人
治 压
性与 严厉 性误
太 效
行众中偏 为心趋见
力差应点偏理势定
见
势
如何进行绩效沟通
反馈的时候，要描述，不要判断。要侧重表现， 不要攻击性格，要有特指，这是给别人反馈要注意 的，也是很难做的。
综合考虑员工 有基本工资、年
年资、能力、 资工资、职务工
职务和绩效确 资、绩效工资及
定工资
各种补贴、津贴
构成结构工资
常见 形式
优点
缺点
计件工资 激励政策明显 制、销售 提成制
易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和素 质，不适合合作性强的 复杂性工作
八级工资 鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关系，
评定者
优点
缺点
上 级 考 核 1.上级比较了解员工的工作 1.上级容易因个人喜好影响考
员工
态度和表现。
评的客观性。
2.上级最了解组织对员工的 2.上级不了解员工在自己监控
期望，即考核标准。
外的品行。
3.上级有责任所以比较认真。 3.上级需花大量精力在员工的 表现上。
同 事 之 间 有助于清楚地了解员工在上 容易相互包庇使结论虚假。 相互考核 级监督范围外的情况。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
外部评价 1.干扰少 2.具有权威性
360度评价 1.全面，客观 2.可信度强。
1.操作难度大 2.花费大 3.不一定与企业相吻合
1.对外界要求高，沟通好，健 康的组织. 2.费时，费力
360度考核
薪酬的基本形式
基本形式
（从短期至长期）
基本工资 奖金/佣金 津贴 补贴 福利 保险 股权 股票期权
其中，基本工资的基本形式：
▪计件工资 ▪计时工资 ▪ 技 能 挂 钩 工 资 （Skill-Based Pay, SBP） ▪ 业 绩 挂 钩 工 资 （PerformanceRelated Pay, PRP） ▪小组业绩挂钩工资 ▪利润挂钩工资 ▪岗位工资 ▪职能工资 ▪年薪制工资
绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果； 诸如销售额、产出、目标、指标等。
绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么 样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤 恳恳、任劳任怨、不说谎话等。
绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中 表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作 态度、协作意识等。
绩效的定义
公 司 绩 效
绩效 管理
薪资 管理
福利 管理
绩效与报酬管理
1．建立员工分层、分类管理体系 2．建立企业职务、职能等级系列 3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标 4．监督协助各层主管实施绩效考核 5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6．绩效考核面谈 7．绩效考核的应用 8．考勤管理 1．工资调查、确定和调整 2．利润分享、员工持股计划 3．激励、奖励计划 1．国家有关法律 2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3．福利体系与后勤服务体系
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不 断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴 的形式就下列问题达成一致： 1.员工应该完成的工作； 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5.如何衡量绩效； 6.确定影响绩效的障碍并将其克服；
下级考核
1.有利于管理的民主化。
2.使员工有被认同感，有利 于调动其积极性。
3.有利于对领导层行为的监 督。
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
《绩效管理》
主讲老师：娄萌
课程大纲
一、企业人力资源战略与绩效管理 二、如何基于战略选择绩效管理工具 三、如何将绩效管理进行到底 四、绩效管理结果运用与案例研讨
第一单元：
企业人力 资源战略与绩效管理
问 题
A、企业人力资源管理如何支撑企业的可持 续发展，它与企业持续竞争优势是什么关 系？
B、如何基于战略与竞争的要求，培养和开 发员工的核心专长和技能，及制定相应的 人力资源规划？
典型人物与事件 文化理念的物化体现
各系统理念
典型人物与事件
各种配套管理制度
人力资源管理管理的体系构成 管理制度体系 企业核心理念
企 业文化体系
全员激励体系设计
绩效考核体系设计
薪资体系设计 岗位测评与定级
工作分析与职务说明书
岗位设置与定员
组织设计与部门职能划分
人力资源职能管理的功能模块
战略性人力资源管理
培训计划
产生绩效的 行为依据
薪酬变动的依据
薪酬管理 薪酬制度 比例关系确定
评估反馈
课程体系 讲师队伍 教材体系
组织实施
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
促进员工成长与发展
做 好 人 力 资 源 规 划
作
出 正 确 的 雇 佣 决
提 高 工 作 绩 效
策
改
善
降
上
低
级
员
与
工
员
流
工
失
沟
率
通
通常情况下经理们对绩效的理解
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
第四单元：
绩效管理 结果运用与案例研讨
提出“综合与自我调整”——自上而下制定管理目标； ◆1961年 乔治·奥迪奥恩 《管理目标的制定》
提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据 每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围， 并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一 个成员的贡献。”
目标管理中的目标有独特意义
工资类型及其特征
特征
类型
绩效工 资
分配原则
根据员工近 期绩效决定 工资
特点
与绩效直接挂 钩的工资，随 绩效浮动
技能工 根据工作能 因人而异、技 资制 力确定工资 高薪提
年功工 根据年龄/工龄 工龄与工资同 资制 /学历和经历来 步增长
确定工资
职务工 资制
结构工 资
根据与职务相 一岗一薪、薪 关的有关因素 随职变 决定工资
制
有利于人才队伍建 引致员工对工作的挑拣
设
日本式年 能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积极 功工资制 满足员工安全感 性
和忠诚度
职位年薪 鼓励员工争挑重 激励涉及面受职务多少
制
担，承担责任
限制
岗位技能 综合考虑员工对企 工资制 业所付出的劳动，
易产生公平感和激
励作用
设计和管理都比较麻烦
我们的建议
根据季度的考核成绩，评价每个 人的下个季度的绩效工资的等级，在 评定等级的时候，可以弱化员工对考 核分数的关注，将注意力集中在对绩 效本身的关注上！
绩效考核的结果说明两个问题
一个是说明被考核者的成绩， 一个说明管理者的成绩。被考核者 的成绩好坏，与管理者是有直接关 系的
在华为公司，考评体系的建 立依据以下假设
1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的， 是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2、 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺 点也很明显。
绩效，首先是结果的好坏，但 常常向产生结果的原因方向延伸，逆
向追踪因素。
常见绩效表示法
绩效派生 的含义
帮助达成 需要结果 或对结果 优劣有影 响作用的 因素
绩效因素
个人品性 个人有益能力 行为过程 管理机制 工作环境 时间 标准 方向 指令 计划 工作场所
具体表现
积极性、价值观、主动性 爱动脑筋、人际关系 按规则制度办事 激励、互助 让工作者心情舒畅 工作效率、按时完成 达到点位 策略、路线、规划 定目标、工作方法 时间表、措施、检察点 5S
主基二元法考核模型
主要业绩指标
奖赏
不奖
不罚 区域
基础指标
基础指标管理 措施要求不断
进步， 不能垫底
优秀线
基本要求线
基础指标处罚区
惩罚
战略性的平衡记分卡
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？ 目标 评估 指标 计划
3、 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的 改进上。
4、 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该 的。
5、 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的 责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
案例：摩托罗拉的绩效管理
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点：企业= 产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的 重要。
1、这个目标必须是上下级员工一致 认同的
2、这个目标必须符合SMART原则 3、目标最好有个人努力的成分 4、目标最好存在于一项完整的工作
中 5、目标越少越好
目标管理的实质
上司
程序
建议要求
目标设定
委托工作
实现过程
上司评价 领导权
成果评价 交流
部下 参加 自我控制 自我评价 促动因素
基于KPI指标的绩效管理系统
企业建立分层分类的关键绩效评价体 系，高层领导采用述职报告制度，中基 层员工采用季度绩效考评制度，操作层 员工采用月度测评制度。绩效目标的设 立源于企业的战略目标和职位的责任， 对中高层领导的考核更强调结果指标， 对中基层管理者的考核更强调行为过程， 考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
设定KPI指标的原则
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
薪酬
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
·事先的沟通与承诺
·事后的评估
一个标准的绩效管理流程图
岗位设计
绩效目标
行动发展
管理绩效
绩效评估
第二单元：
如何基于 战略选择绩效管理工具
绩效目标管理
定义 目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织 目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 ◆1954年 比德·得鲁克 《管理的实践》
提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”； ◆1960年 道格拉斯·麦格雷戈 《在企业中的人的因素》
绩效考核的大流程
什么是大流程 ？
企业的绩效考核从无到有，即现在还没有 绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些 步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为
大流程。
绩效考核大流程的五个步骤
获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平
各种考核方式优缺点的比较
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
第三单元：
如何将 绩效管理进行到底