第7章 薪酬福利管理

（三）选择调查方式
1．企业之间相互调查。
（1）不同员工之间联系；
（2）适于那些有良好对外关系、与同行之间有较密切的合作关系。
2．委托调查。
商业性的调查，应客户需要对某一行业进行调查，或是咨询公司为获利 而主动进行的调查。
（1）委托商业性、专业性的咨询公司进行调查，因此费用较高。
（2）适于那些很难在类似企业中找到对等岗位，或该企业属于新兴行业。
8企业补充养老保险和补充医疗保险的设计
本章难点：1、薪酬制度的设计；
2、薪酬调查及薪酬结构。
薪酬在人力资源管理体系中的角色
领导者 管理者 监督者 高级专 家 资深专 家
专家 有经验 者 初做者
薪酬体系
任职资格体 系
相互影 响
绩效考 核体系
实现激励政策的手段
等差 级差
计提比 例
薪酬调节与 管理技术
对外具有竞争力：支付相当于或高于劳动
力市场一般薪酬水平的薪酬； 对内具有公正性：支付相当于员工工作价 值的薪酬；
对员工具有激励性：适当拉开员工之间的
薪酬差距；
第二单元
一、岗位分析
岗位评价与薪酬等级
岗位分析是深刻而重要的人力资源管理技 术，是对企业各个岗位的目的、性质、任 务、职责、权力、隶属关系、工作条件、 工作环境以及承担该职务所需的资格条件 等进行系统分析和研究，并制定出岗位规 范和工作说明书等文件的过程。
确定调查对象。企业内部的所有员工。
确定调查方式。常用的方法是发放调查表。
确定调查内容。
包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、 薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的 调整、薪酬福利的发放方式等的满意度以及员工对 工作本身、工作环境等非财务报酬的满意度。
第四单元
薪酬计划
一、制定薪酬计划的准备工作 所需准备的资料：员工薪酬的基本资料；企 业人力资源规划资料；物价、市场薪酬水平、 国家薪酬和税收政策的变动资料；企业薪酬 支付能力资料等
– 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相 关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的 衡量。 – 职业化行为评价 – 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业 人员
基于能力的职能工资体系
职类职种职层划分
任职资格体系
职能工资基础 薪点表 职种薪等区间
基于业绩的薪酬体系
• 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值 大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标 达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目 标有关的长期激励计划（股权、奖金等） • 关键点 –经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持 股方案设计、股票期权设计） –协议薪酬制度 –经理人杠杆收购（MBO杠杆收购） –年薪制设计 –核心人才的薪酬包 • 适用对象一般为高层管理者、职业经理人。
二、岗位评价
（一）岗位评价的目的 发现和确认哪些岗位在企业战略目标实 现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要 更高的管理、业务和技能水平，现有岗位 上的人员是否符合岗位的任职要求，从而 为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
（二）岗位评价的功能
1、在一个企业内建立一般的薪酬标准；
2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬 差距及其相对价值； 3、使新增的机构与原有的岗位保持适当的 薪酬相对性。
我们发展和回报未 来的领导者并且允 许他们犯错误
职位价值与 职业通道
Performance （业绩） 依据员工的 绩效高低付酬
Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值观付酬
我们必须均衡地考 虑结果—我们既评 价“什么”也评价 “如何做到”
薪酬理念影响公司的长期展望和标准。
二、薪酬管理的主要内容
工资总额的管理
企业内部各类员工薪酬水平的管理
贡献大汇报多
确定企业内部的薪酬制度
日常薪酬管理工作
薪酬调查 统计分析 制定薪酬计划 薪酬调整
三.薪酬的主要形式
• 外在报酬和内在报酬
外在性报酬是有形的，是既可以用货币的形式也 可以非货币形式表示的报酬。薪酬计划的有形部 分有两部分组成。报酬可以是内在的也可以是外 在的。内在性报酬通常包括完成某个项目或达到
三、制定薪酬计划的工作程序
1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对
应岗位的薪酬水平。
2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定
企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、
75%点处、还是50%点处、25%点处。 3、了解企业人力资源规划。 4、将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表。
第三单元
一、薪酬调查的作用
（一）薪酬市场调查：
薪酬调查
薪酬市场调查：了解市场薪酬水平及动态，检查、分 析本企业各岗位薪酬水平的合理性，保持对外竞争 力，做到外部公平。
（二）员工满意度调查：
员工薪酬满意度调查：了解员工是否认为企业做到了 外部公平、内部公平和个人公平。
二、薪酬市场调查的工作程序
（一）确定调查目的
3．调查公开的信息 （1）调查政府公开的信息：有关的专业协会或学术 团体提供的数据；报纸、杂志、网络上的数据（仅 作为参考）； （2）针对性不强。政府：侧重于面而不是点；专业 协会：不可能面面俱到。 这三种方式适于少数的、规范的岗位薪酬调查。 4．调查问卷
20-25%的企业采用该种方法。 适于大量的、复杂的岗位。
第七章 薪酬福利管理
主讲:张斐松 宁夏大学政法学院
学习目标
通过本章学习应该掌握一下内容
1、薪酬管理的基本内容、岗位评价的方法、工作程序与薪酬等级 2、薪酬调查的目的、范围、方法
3、制定薪酬计划的制定方法及程序
4、薪酬结构类型及适用情况 5、薪酬制度的制定与调整
6、人工成本的核算
7、福利总额预算计划
• 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀 人才； • 保障员工的基本生活； • 对员工的贡献给予相应的回报，激励、发挥员工 能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；
• 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合， 促进公司与员工结成利益共同体关系； • 合理控制人工成本，保证企业产品竞争力
五、薪酬管理的原则：
为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的 调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整。
（二）确定调查范围
1．确定调查的企业。
通常调查10家以上，可供选择的调查对象有五类：
第一类：同行业中同类型的其他企业； 第二类：其他行业中有相似岗位或工作的企业；
第三类：与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人 力资源竞争对象的企业（需要同种技能） 第四类：本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企 业； 第五类：经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均 合乎一般标准的企业。 2．确定调查的岗位。选择需要调查的主要职位 （20%左右） ；被调查的岗位的工作内容应该具有 相似性 。 3．确定调查的数据。一般包括货币性和非货币性薪 酬。 4．确定调查的时间段。薪酬调查的起讫时间
二、制定薪酬计划的方法：
1、从下而上法： “下”指员工；“上”指各级部门，以至 企业整体。
工作程序：
根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年
的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支 出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪 酬计划。 特点：实际、灵活，且可行性较高 不易控制总体的人工成本。
某些绩效目标后的表扬。
• 直接薪酬和间接薪酬
薪酬的构成
经济报偿 非经济报偿
直接 经济 报偿
间接 经济 报偿
来自于 工作的 非经济 报偿
来自于 工作 环境的 非经济 报偿
薪酬的构成
经济报偿 非经济报偿
直接 经济 报偿
间接 经济 报偿
来自于 工作的 非经济 报偿
来自于 工作 环境的 非经济 报偿
四、薪酬管理的目的
基于市场的薪酬体系
• 根据行业标准与劳动力市场的供求状况 确定员工的薪酬水平。 • 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、 独特性、品牌等 • 关键点
– 市场薪酬调查 – 谈判工资制 – 适用对象：特殊人才与可替代人才
基于职位价值的薪酬体系
• 依据职位对组织战略与目标实现的贡献程 度的大小及承担职位所需要的人的能力 （知识、技能、经验等）和工作的特性 （应负责任、解决问题的难度）确定新酬 支付的水平。由工作评价的结果决定不同 岗位的工资差别。 • 关键点
1． 不分系列。
2． 分系列。如：行政、教学；生产、技术、管理
（一）决定是否分系列划分薪酬等级（岗位一般分系列）
（二ຫໍສະໝຸດ Baidu划分薪酬等级
将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。
（三）岗位评价与薪酬等级的关系
1．岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式、排顺序形式。
2．岗位与薪酬的关系：可以是线性关系；也可以是非线性关系。
固定、浮 动部分比 例
薪酬区 间
薪点值
薪酬体系设计的四种依据
我们为得到顶 尖人才而支付
Market （市场） 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬
可计量的结 果
与有关职位市 场相应的薪酬
灵活性强的绩 效驱动的薪酬 基于能力 的报酬
Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值 与影响而付酬
– 职位分析与职位评价 – 如何依据战略进行职种价值的排序
基于职位价值的薪酬体系
工作分析 职位说明书 职位评估 工资等级 工资曲线 薪酬数据分析 薪酬调查
工资曲线调整 工资结构
基于胜任能力的薪酬体系
• 根据特定职位员工工作的胜任能力的高低 （知识、技术、能力的深度、广度和类型） 及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的 水平。 • 关键点
（四）统计分析调查数据
统计分析的方法主要有三种：
1．数据排列。先将调查的同一类数据由高至 低排列；再计算出数据排列中的中间数据， 即25%点处、中点处（50%点处）、75%点处。 薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90% 点处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意 25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点薪 酬水平。
（二）成立岗位评价小组，履行以下职能：
1．确定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进 行岗位评价 2．确定其它岗位相对于基准岗位的价值； 3．推荐确定薪酬的相关因素（最终由人力资源 部审定） 4．选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价
（三）选择岗位评价的方法进行岗位评价
四、薪酬等级划分的工作程序（分系列进 行岗位评价）
5、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的 薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值。 6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制 度规定，考虑本部门人员变化情况，各员工的基本
2．频率分析法：如果被调查企业没有给出准 确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平 均薪酬情况时，采用该法记录在各薪酬额度 内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了 解这些企业薪酬的一般水平。 3．回归分析：
4．制图：
反映市场薪酬水平的总图
75p
50p
甲公司的薪酬水平
25p
三、薪酬满意度调查工作程序
2、从上而下法：
工作程序：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体
的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。 缺乏灵活性，而且确定薪酬总额 时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
特点：可以控制总体的薪酬成本
通常，企业会同时采用这两种方法。首先根据企业 制定的整体薪酬计划决定各部门的薪酬计划额；然 后，根据企业规定的增资准则预测个别员工的增薪 幅度；最后，比较这两步得出的结果，确保员工的 增资符合部门的薪酬计划额。如果两者之间的差异 较大，就要适当调整部门的计划额。
第一节
薪酬管理
第一单元
一、薪酬的概念
薪酬管理概述
1、工资概念：由用人单位对劳动者，为其已完成和将 要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币 结算并支付的报酬或收入。
2、薪酬的概念 是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实 物。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动 分红、福利等。 ——薪酬的实质就是一种交换或交易。
（三）岗位评价的原则
1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；（对事 不对人）评价的对象是工作，而不是完成工作的 个人。 2、让员工积极参与到岗位评价工作中来，以便让他 们认同岗位评价的结果； 3、岗位评价的结果应该公开。
（四）岗位评价的方法比较。
三、岗位评价的工作程序
（一）选择岗位分析的方法进行岗位分析； 1．确定企业的战略和组织目标； 2．选择适当的分析方法进行岗位分析； 3．确定进行岗位分析的具体方面，通常包括所 需职责、权限、任职资格以及工作环境等； 4．形成系统、规范化的文件，即岗位说明书。